En échangeant avec de nombreux managers en start-ups, j’en suis venu à identifier certains patterns dans la manière dont les start-ups se développent. Une littérature importante existe sur les notions d’idéation, de MVP ou de « product market fit » mais que se passe-t-il ensuite ?
Que se passe-t-il à partir de 10 collaborateurs ? Que se passe-t-il une fois que l’entreprise est lancée et se développe ?
L’idée de cet article m’est venue de l’histoire de Partoo et des différentes phases que nous avons connues, notamment d’un point de vue tech. Depuis que je suis arrivé chez Partoo, j’ai ainsi connu 4 CTO, dont les rôles ont été très différents : Benoit, Nathan, Thibault & Jonas.
En réfléchissant sur ces 4 périodes, j’ai aussi fait le lien avec deux autres aspects clés de la vie d’une entreprise, qui forment selon moi les 3 piliers pour scaler : le produit technique, les ressources humaines & le business.
Pour chacun de ces piliers, les étapes que nous avons traversées m’ont paru relativement similaires : construire, réparer, structurer… l’occasion de mettre à l’épreuve ce retour d’expérience et ouvrir le débat via un article Tribes !
I) Construire : produit, équipe & premiers clients :
A) La recherche du product market fit, une priorité
Quand on lance une start-up, on sait qu’on a souvent moins d’un an pour avoir une certaine traction. Pas de « Plan Marketing Annuel » donc ; on avance souvent au jour le jour, en se projetant à la semaine ou au mois. Tout évolue trop vite pour prévoir une roadmap produit par trimestre !
On itère, on sort des nouvelles fonctionnalités, on les teste. La perfection est l’ennemi de l’entrepreneur : on fait généralement du 80/20. Les décisions doivent aussi être prises rapidement, et cela, même pour les sujets techniques. Malheureusement, c’est à ce moment-là que se font des choix cruciaux, qui pourront avoir des impacts sur le très long terme.
Mais pourquoi penser au « très long terme », quand on a 80% de chances de faire faillite sous 3 ans ?
Par ailleurs, les entrepreneurs sont souvent jeunes et encore peu expérimentés. Chez Partoo, notre premier CTO, Benoit Cotte, sortait tout juste de l’Essec ! Oui, Benoit avait une formation d’école de commerce. Mais ce n’est finalement pas l’expérience qui fait la réussite d’une start-up sur les premiers mois, mais principalement la détermination, la motivation et la vision. Qu’importe si certains choix sont un peu hasardeux, il faut avoir quelque chose à tester… et si possible, à vendre !
C’est exactement ce que décrit Vincent Oliviera, ancien CTO de Tiller, quand il raconte les débuts de l’aventure :
« Pendant un an, nous avons itéré notre MVP avec nos clients avec notre petite équipe (jusqu’à deux stagiaires, un développeur junior et moi-même) afin d’obtenir un produit qui tient la route. Le produit évoluait très rapidement grâce à la réactivité et l’agilité de l’équipe ».
B) Recruter vite & bien
En parallèle de la construction du produit, la construction de l’équipe tient une place capitale. La majorité des premières personnes recrutées auront, à terme, des rôles de leads ou de managers. Ce sont aussi eux qui seront garants de la culture, des valeurs et de l’état d’esprit de l’entreprise.
C’est d’ailleurs quelque chose que j’ai beaucoup observé chez Partoo et qui m’a profondément marqué : le mimétisme social.
Quand une personne rejoint un groupe d’individus, elle va en effet adapter son attitude au reste du groupe et souvent reproduire certains de leurs comportements – qu’ils soient positifs ou négatifs ! Ainsi, si vos 10 premiers employés sont « empathiques », les 5 suivants s’adapteront à cette manière de travailler, comme le feront les 10 suivants, puis les 20 suivants, etc. Vous pouvez remplacer « empathique » par « colérique », « blagueur » ou « hypocrite » cela marche aussi.
Par conséquent, l’état d’esprit des fondateurs et des 10 premiers employés déterminera celui de votre 150ème employé !
Le recrutement en début d’aventure entrepreneuriale est donc un véritable challenge : il faut aller vite, tout en évitant les erreurs et en gardant une certaine cohérence dans l’état d’esprit.
Les start-ups qui lèvent plusieurs millions d’euros en seed devront ainsi faire face à un volume de recrutement supérieur à ce que leurs équipes en poste pourront « intégrer ». Il y a un risque que cela aboutisse à des « départements » aux états d’esprit, dynamiques et modes de travail totalement différents.
C) Séduire les « innovateurs »
Après avoir parlé de l’aspect technique et de l’aspect RH, il convient enfin d’aborder l’aspect business.
A ce sujet, il existe de nombreuses théories. Une des plus connues est sans doute celle d’Everett Rogers, un sociologue et statisticien américain célèbre pour sa théorie de la diffusion des innovations. Il y décrit notamment la courbe d’adoption des innovations en divisant les consommateurs en 5 groupes différents (voir ci-dessous).
Un des challenges de tout entrepreneur est donc de construire un premier portefeuille client pour asseoir une certaine crédibilité. En particulier, il ira donc voir les « innovateurs ».
Cependant, les premières signatures ne se font pas sans certains sacrifices : on met de côté la rentabilité, on accepte tout, on essaye de dire plus « oui » que « non ». C’est d’ailleurs un aspect de l’entrepreneuriat que l’on retrouve souvent à travers la formule « Fake it until you make it ». Ainsi, que ce soit pour le produit, l’équipe ou les premiers clients, le challenge est le même : il faut construire, mais construire vite !
II) Réparer : « dette technique », abîme et ralentissement
A) Dette technique : plus de bugs, moins de nouveautés…
1) Qu’est-ce que la dette technique ?
C’est à Ward Cunningham, que l’on attribue la paternité du concept de « dette technique ». Dans un rapport rédigé en 1992 à l’occasion d’une conférence de développeurs, il théorise :
« Écrire la première version d’un code, c’est un peu comme s’endetter. Un léger endettement accélère le développement à condition d’être remboursé rapidement via une réécriture. Le danger survient lorsque la dette n’est pas remboursée. Chaque minute passée sur du code qui n’est pas correct compte comme des intérêts sur cette dette. »
Ainsi, la dette technique en start-up est contractée dès le premier jour et commence à se payer cher au bout de quelques années… Il convient alors de « refactorer » c’est-à-dire de nettoyer et de mieux structurer le code qui avait été précédemment écrit !
Chez Partoo, nous avons changé de CTO a cette époque, en recrutant Nathan, anciennement chez Dataiku. Le surnom de Nathan a rapidement été « La machette » en raison des millions de lignes de codes qu’il a dû supprimer pour nettoyer des années de « test & learn ».
Cette nécessité de « supprimer du code » revient souvent quand on parle de dette technique comme l’explique notamment le CEO de Clever Cloud : « La meilleure chose qui puisse arriver, c’est le moment béni où on SUPPRIME du code. Parce qu’il ne devrait plus servir, parce qu’on vient de le remplacer par beaucoup mieux (par beaucoup moins de code). Par ailleurs, chaque ligne de moins à maintenir vous fait gagner de l’argent, et surtout de l’efficacité. »
2) Réparer prend du temps
Vincent Oliviera, ancien CTO de Tiller – que nous citions déjà plus haut – explique très clairement la situation que beaucoup de start-ups rencontrent à ce moment : « les développements ralentissent (…) les multiples itérations sur notre produit et le manque de refactoring dû au manque d’expérience de l’équipe et à l’urgence de tous les nouveaux projets ont transformé le code en sac de nœuds difficilement maintenable. En effet, toutes les parties sont fortement dépendantes les unes des autres et modifier un endroit peut créer des bugs à un autre endroit ».
C’est une situation que rencontrent toutes les start-ups et à laquelle nous avons fait face chez Partoo il y a environ 3 ans. Cependant, peu de CTO souhaitent partager cette expérience et beaucoup préfèrent « garder la face » plutôt que d’admettre les difficultés rencontrées.
A noter que la dette technique peut aussi prendre la forme de mauvais choix de techno : chez Partoo le choix de MongoDB en 2015 nous a ainsi couté très cher. Après deux ans d’un travail titanesque, initié par Nathan, nous sommes aujourd’hui en phase de terminer la migration de notre base de données vers PSQL.
Là encore – et pour la dernière fois de cet article – je citerai Vincent Oliviera : « Une refonte permet de changer les technologies de l’application. Et c’est une bonne chose. Mais il faut faire cette transition étape par étape, en prenant le temps de faire monter en compétences l’équipe sur chaque nouvelle technologie avant d’en ajouter d’autres ».
B) L’abîme :
Suite aux théories d’Everett Rogers sur la « diffusion des innovations » que nous mentionnions plus haut, un autre concept fait son apparition au début des années 90 : « the chasm » – ou l’abîme en français. C’est ainsi Geoffrey Moore qui, dans son ouvrage « Crossing the Chasm », défini cet abîme comme le passage obligé de toute innovation d’un marché de niche vers un marché de masse.
Cet abîme est donc LE moment décisif de toute innovation et donc de toute start-up innovante : après avoir séduit les Innovateurs, il faut aller chercher les Premiers Adeptes dont les attentes et l’aversion au risque sont supérieures…
Si lors de la première phase de son développement la start-up devait se construire une première base client, le second cercle de prospects est bien plus dur à convaincre. Les coûts d’acquisition augmentent et les attentes des investisseurs sont élevées : c’est ainsi à ce moment que beaucoup de start-ups font faillite.
L’abîme peut d’ailleurs s’entendre du côté de l’acquisition mais aussi du côté de la rétention. En effet les problèmes techniques & la déception face à des produits sur-vendus peuvent facilement amener de nombreux clients à résilier leur contrat. Cette situation amène rapidement à un “effet ciseau” avec des coûts qui augmentent et des revenus qui baissent. Puisqu’il est très difficile de citer des exemples de start-ups sans créer de polémique, je vous invite à vous reporter à la liste du Next40 qui présente quelques exemples emblématiques de ce type de situation.
C) Is it still day one?
Nous avons donc évoqué les problématiques techniques et business ; viennent maintenant les problématiques RH. Trois sujets RH qu’il est important de réparer méthodiquement vont souvent émerger : la confiance entre les équipes, la qualité des recrutements, les départs de collaborateurs…
Ces trois sujets sont intimement liés à la question que se poseront tous vos employés à un moment où à un autre : is it still day one ? Est-ce que je suis toujours dans cette start-up prometteuse que j’ai rejoint il y a deux ans ? Les problèmes que nous rencontrons sont-ils structurels ou les choses vont-elles s’améliorer ?
Pour rappel, dans cet article je m’appuie sur des expériences personnelles chez Partoo mais aussi sur d’autres start-ups avec lesquelles j’ai eu l’occasion de beaucoup échanger : je ne peux donc pas vraiment citer d’exemples concrets mais tout ce que j’écris n’est pas uniquement théorique, bien au contraire…
1) La perte de confiance
Durant cette période mouvementée – souvent entre 20 et 80 salariés – le premier grand danger est bien sûr la perte de confiance entre les équipes. En effet la communication est rendue plus complexe par le nombre de collaborateurs et des silos commencent à émerger.
Un exemple emblématique se trouve bien sûr dans les relations entre les équipes tech et les équipes métiers. Le nombre de bugs augmentant et le nombre de nouvelles fonctionnalités diminuant, il arrive que la confiance se perde : c’est un sujet qui mériterait un article dédié !
Sans rentrer dans les détails, si vous rencontrez ce problème, faites appel le plus vite possible à (1) l’empathie, (2) le team building cross-équipe et surtout (3) une équipe produit !
2) La qualité des recrutements
Le deuxième danger tient dans la qualité des recrutements. En effet, les postes de managers sont déjà occupés pour beaucoup, il est souvent nécessaire de recruter rapidement, le CEO n’a pas la bande passante pour valider chaque nouvel arrivant, bref, cela devient compliqué.
Les raisons pour lesquelles les gens vous rejoignent ne sont par ailleurs plus les mêmes : on vous demande des salaires fixes plus élevés, des RTT, des tickets restaurant, etc. Le danger ici est de commencer à recruter « des mercenaires plus que des missionnaires ».
3) Les départs de collaborateurs
Le troisième danger que j’ai observé durant cette période tient aux « vagues de départs ». Elles sont dues à plusieurs effet combinés :
- La volonté de beaucoup de collaborateurs de changer d’entreprise tous les 2 à 3 ans
- Les problèmes rencontrés sur la partie tech et business (cf. partie précédente)
- La difficulté de combler les aspirations managériales de tous les collaborateurs historiques
- Et bien sûr les effets de réaction en chaîne !
Ce dernier point est sans doute celui qui fait le plus peur aux entrepreneurs d’un point de vue RH car les départs entraînent d’autres départs. J’ai entendu de nombreuses histoires de vagues de départ en start-up, pouvant aller jusqu’à plus de 20 employés en l’espace d’un mois. La difficulté intervient quand c’est une équipe entière qui s’en va, car cela entraîne bien entendu une perte considérable de connaissances…
Chez Partoo nous avons connu deux vagues de départs : une de 4 personnes – soit 80% de notre équipe tech – il y a deux ans ; une autre de 5 personnes soit près de 90% de notre bureau à Barcelone il y a un an et demi.
III) Structurer : le danger des coûts d’organisation
A) Structurer l’équipe technique :
1) Des bonnes pratiques issues de Theodo
Après le départ de Nathan et de plusieurs membres de son équipe, tous nos espoirs se sont tournés vers notre Lead Developer : Thibault Coudray. Thiboc, comme on l’appelle chez Partoo, avait fait ses armes chez Théodo et maîtrisait donc bien toutes les méthodes nécessaires à la structuration de notre équipe tech.
C’est à peu près à la même époque que nous avons recruté Savinien Lucbéreilh en tant que CPO. “Thiboc et Sav” ont alors entrepris deux grands chantiers :
- Le recrutement d’une équipe en repartant de 0 – avec un budget illimité sur les cabinets de recrutement…
- La structuration de cette même équipe pour scaler !
C’est sans doute un des sujets chez Partoo que je maitrise le moins. Cependant, vu de l’extérieur, je dirais que cette structuration s’est appuyée sur quatre grands piliers :
- La définition des rôles de chacun au sein d’une organisation structurée en feature teams (au départ Rick & Morty chez Partoo ; Ketchup & Mayo chez Skello)
- Le focus sur la qualité du code : pour « faire les choses bien »
- Des méthodes, process et outils efficaces (SCRUM, Gestion des incidents, JIRA etc)
- La séniorisation des équipes et l’importance attachée à la formation continue
2) Quelques exemples concrets
L’objectif est tout d’abord d’améliorer la qualité du code produit sans trop ralentir la vitesse de production. Ainsi, comme l’expliquent les experts de Thiga sur leur blog, il est crucial de s’accorder sur la définition d’une tâche « done » via des critères qui « attestent que pour chaque user story livrée les bonnes pratiques de développement ont été respectées : lisibilité du code, tests unitaires et fonctionnels, refactoring, code review et pair programming entre autres. »
Des plateformes de déploiement continu peuvent permettre à tout moment de connaître l’état de santé de l’application. Par ailleurs, des outils de mesure de la qualité donneront aux équipes un certain nombre d’indicateurs clés : détection des mauvaises pratiques de code, détection de code dupliqué, couverture en tests, erreurs mal gérées, etc.
Comme l’explique Samy Amar, CTO de Skello, la mise en place de ces bonnes pratiques s’accompagne généralement d’une séniorisation de l’équipe et d’une monté en compétences générale : « Notre code est beaucoup plus pérenne : nous savons que le code fait aujourd’hui tiendra la route pour les années à venir. Et pourquoi on sait qu’il tiendra sur le long terme ? Parce que nous avons des gens beaucoup plus seniors qui sont arrivés et qui prennent maintenant du temps pour faire évoluer chaque membre de l’équipe. »
B) Structurer les équipes clients
Alors que les équipes business viennent de passer l’abîme, un nouveau challenge apparaît ! En effet, face à la croissance des objectifs commerciaux et du nombre de clients sous gestion, apparaît une évidence : les managers ne peuvent plus tout gérer !
C’est alors une lente transition qui commence. Peu à peu les managers, qui réalisaient une part importante des objectifs et servaient de variable d’ajustement par une implication forte, se retirent de l’opérationnel et passent le flambeau. Leur challenge n’est plus de surperformer dans leur métier mais de former, de challenger, de conseiller et de faire monter en compétence leurs équipes. C’est un autre métier, et c’est un virage à 180° pour de nombreux jeunes managers.
Au-delà de 5 personnes à gérer, les managers historiques devront aussi trouver des « leads » sur lesquels s’appuyer (des « lieutenants ») et mettre en place des process de formation pour garantir la montée en compétence de tous.
En 2016, Erwann Rozier, CEO de Fly the Nest écrivait ainsi un article sur le sujet avec ce titre : le plus difficile à scaler, c’est l’humain. Le passage d’une tribu à une foule ne peut se faire sans structuration, sans organigramme, sans middle-management. J’écrivais d’ailleurs il y a quelques mois un article sur ce sujet que vous retrouverez ici.
C) Structurer les RH : organigramme, vision et connaissances
Dans une « foule », l’enjeu de chaque employé est alors de trouver sa place et de donner du sens à son travail. Pour le top management, c’est donc à la fois un enjeu de structuration mais aussi et surtout de vision. Il est indispensable de réaffirmer ses valeurs, sa culture, la « raison d’être » de l’entreprise pour embarquer toutes les équipes sur un même projet.
La « structuration » RH passe donc aussi par la formalisation de certains documents : EVP, Mémo annuel, Vision RH, etc.
Enfin, la connaissance doit aussi être structurée et diffusée dans l’entreprise afin de garantir un bon onboarding des nouvelles recrues et d’aligner les équipes sur un socle de connaissances communes.
Cela passe par le recrutement de collaborateurs spécialisés dans le partage de la connaissance (Sales Enablement, Sales Ops, Product Marketing, Pre-sales…) mais aussi la mise en place d’outils comme Lessonly, 360 learning ou Lattice. Pour en savoir plus sur l’importance de la gestion de la connaissance, n’hésitez pas à faire un tour sur cet article Tribes : Gestion de la connaissance en start-up : quelques bonnes pratiques pour passer les 100 collaborateurs !
Et maintenant ?
L’aventure en start-up est intense et mouvementée : c’est une perpétuelle remise en question ! Pourtant, il est souvent demandé aux acteurs de la French Tech de donner la meilleure image possible, de ne pas parler de leurs problèmes, de garder le cap ! On ne parle que des fonds levés et jamais des challenges relevés…
En cherchant sur internet des témoignages de start-ups françaises sur le sujet de la « dette technique », je n’ai trouvé que celui de Vincent Oliviera – que je remercie sincèrement pour son retour d’expérience qui nous a fait sentir moins seul à ce moment-là. Si vous souhaitez partager un témoignage, nous le publierons avec plaisir sur Tribes ! Vous pouvez aussi tout simplement commenter cet article.
Aujourd’hui, chez Partoo, nous avons un nouveau CTO : Jonàs ! A la tête d’une équipe tech d’une trentaine de personnes, Jonàs continue le travail de ses prédécesseurs pour faire de Partoo le leader mondial de la digitalisation des points de vente. C’est surtout pour nous une période de « construction » comme un retour à nos débuts, avec beaucoup de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux produits.
Mais avec l’expérience, nous savons qu’il faut aussi allouer du temps à réparer et à structurer. Surement d’autres étapes à venir : preneur de retours d’expérience à ce sujet !
