I) Pour scaler, il est crucial de bien se structurer !
L’importance de l’organigramme : un tabou ?
La définition de son organigramme – et donc la structure de ses équipes – est un sujet très stratégique pour n’importe quelle entreprise. Il existe par conséquent une littérature très vaste sur ce sujet, directement applicable aux grands groupes : on parle d’organisation par division, par fonction, par géographie ou même d’organisation matricielle.
Pour ce qui est des start-ups, la structuration des équipes est aussi un enjeu clé. Et c’est d’autant plus le cas pour les start-ups en croissance : nous nous en sommes rendu compte chez Partoo en passant de 10 à 450 collaborateurs en 6 ans.
Pour reprendre une image qu’on m’a donnée il y’a quelques mois :
« structurer une start-up c’est comme ranger une boîte à outil dans laquelle on vous rajoute constamment des nouveaux éléments ».
Pour être plus précis, la structuration des équipes est surtout un enjeu pour les scale-ups – les start-ups qui ont validé un marché et qui souhaitent « passer à l’échelle ». C’est cependant un sujet un peu tabou car pour encore beaucoup « organigramme » rime avec « hiérarchie », terme connoté très négativement dans l’écosystème… Utilisons donc le terme d’organisation ou de structure qui est nécessaire à toute entreprise, même les plus « horizontales » !
A noter pour les start-ups ayant peur d’une représentation hiérarchique de l’organisation, il existe des manières différentes de présenter votre structure.
Chez Partoo, les managers sont symboliquement situés en bas de l’organigramme pour montrer qu’ils sont en soutien des équipes opérationnelles. D’une manière originale, l’organisation de Spendesk est présentée sous la forme de cercles concentriques au service de la stratégie.
Comment faire évoluer sa structure ?
La meilleure manière de faire évoluer son organisation est de se donner une vision à moyen terme de la « structure souhaitée » et d’avancer étape par étape.
A chaque fois que le besoin se fait sentir, une équipe est alors divisée en deux sous-équipes. Cette « mitose » – pour prendre l’image de la division cellulaire – doit permettre à chaque équipe de répondre à des besoins distincts dans une logique de séparation des tâches et de spécialisation des métiers.
La question qui vient ensuite est : Comment définir cette « structure souhaitée » ? Comment anticiper les besoins métier à venir ?
De nombreux blogs et fonds américains présentent des structures types de SaaS B2B en fonction de la taille des effectifs. C’est par exemple le cas de Senovo qui donne les structures ci-dessous, cependant très théoriques…
Certains sites présentent aussi des scale-ups connues et tentent de reconstituer leurs effectifs à différentes étapes de leur développement. Vous trouverez ci-dessous les exemples d’Hubspot et d’Insightsquared, deux scale-ups SaaS B2B américaines.
Selon moi, pour anticiper ces évolutions, le meilleur moyen reste surtout d’échanger avec des sociétés plus matures que la vôtre et qui pourront vous expliquer leurs choix. Ce sera l’occasion de mieux comprendre les facteurs clés de succès et de bien identifier les challenges à venir. Bien sûr, cela suppose aussi de prendre en compte les spécificités de votre société, de sa culture, de ses équipes, de son marché et de son produit !
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C’est d’ailleurs dans cette optique que j’ai écrit le livre Start to Scale qui résume une bonne partie de ce que j’ai appris chez Partoo sur comment structurer une société, la scaler et l’organiser : l’idée était de fournir un playbook pour passer de 500k€ de revenus à plus de 20M€. Ce livre regroupe donc tous les conseils que j’aurais aimé qu’on me donne ces dernières années.
Chaque chapitre aborde un thème important du scale et s’appuie à la fois sur des théories, des articles externes, de nombreux échanges avec des pairs et experts et enfin des exemples concrets que nous avons vécus. J’y ai aussi ajouté des schémas pour faciliter la compréhension de certaines idées.
Je travaille sur ce livre depuis plus de trois ans, en documentant tous les choix opérationnels et les stratégies que nous avons mis en place : si vous souhaitez le lire, c’est par ici !
Mais reprenons…
Entre grandes tendances et spécificités
Au cours des 4 dernières années j’ai eu l’occasion d’échanger avec des dizaines de managers de scale-ups sur ces sujets. L’objectif était à chaque fois de préparer Partoo à la prochaine étape et de prévoir la meilleure manière de nous structurer.
En parallèle, de nombreux postes ont fait leur apparition sur le marché du travail et sont rapidement rentrés dans le vocabulaire courant des business SaaS B2B : Customer Success, Sales Development Representative, Product Manager, etc.
Et cette tendance continue au fur et à mesure que l’écosystème start-up français gagne en maturité ! On observe aujourd’hui l’émergence de nouveaux postes comme celui de Product Marketing, Sales Enablement ou Pre-Sales.
Devant la complexité de tous ces sujets, il existe pourtant des dénominateurs communs à toutes les organisations, en particulier pour les start-ups SaaS B2B.
II) Les grandes fonctions communes
Les 4 grandes équipes classiques en SaaS B2B
La majorité des Business Plans s’organisent autour de 4 grands centres de coûts, qui reflètent les 4 grandes équipes communes aux business SaaS :
- Sales & Marketing
- Delivery
- Tech & Product
- G & A
Chacune de ces équipes est structurée en différentes sous équipes, dont le nombre dépendra de la taille et du niveau de maturité de l’entreprise en question. Chez Partoo, chaque équipe est associée à une couleur (et à un personnage de Stranger Things !) comme vous pouvez le voir ci-dessous. Les noms peuvent aussi varier : nous parlons ainsi d’équipes Growth, Customer, Tech et Strat.
A) Sales & Marketing : la croissance
La première équipe d’un business SaaS est l’équipe Sales & Marketing : c’est l’équipe en charge de la croissance via l’acquisition de nouveaux clients. Au départ composée de commerciaux généralistes, l’équipe Sales aura tendance à se diviser ensuite entre les Sales en charge de la prise de rendez-vous (SDR / BDR) et ceux en charge du closing (Account Executive) – cf. article complet sur le sujet.
L’équipe Marketing pourra alors être rattachée à l’équipe Sales – comme ce fut le cas au départ chez Partoo – ou bien former une équipe transverse, sujet que nous aborderons plus tard dans cet article.
Dans certaines start-ups, un CRO (Chief Revenue Officer) pourra enfin prendre la tête d’une équipe en charge de générer des revenus et incluant ainsi les Customer Success, plus généralement rattachés à l’équipe Delivery.
A noter que les Account Manager seront parfois intégrés aux équipes sales, avec un objectif de vente plus que de gestion de comptes – comme vous pouvez le voir dans l’organigramme d’Hivency ci-dessous :
B) Delivery : la Gestion clients
Le centre de coût de « Delivery » correspond à tous les coûts directement liés à la réalisation de la prestation vendue. Les coûts de « Delivery » sont donc assimilables aux coût de l’équipe « Gestion clients ».
Au départ composé d’une seule équipe, ce pôle est ensuite souvent divisé en deux fonctions distinctes. Une équipe de Chargés de Comptes, appelés Customer Success et une équipe Support parfois appelée Customer Care. Pour simplifier, on pourra considérer que l’équipe Customer Success a la charge de ceux qui payent la solution (les clients) tandis que l’équipe Customer Care a la charge de ceux qui utilisent la solution (les users).
Par la suite, chacune de ces deux équipes pourra aussi être divisée en sous-équipes. On pourra ainsi structurer les équipes Care autour des fonctions « onboarding client » et « ticketing » – ce que nous faisons chez Partoo – mais aussi par taille de compte client ou encore par niveau d’urgence.
Chez Indy (anciennement George Tech), comme vous pouvez le voir tout à droite de l’organigramme ci-dessous, le Support est ainsi séparé en différents niveaux :
C) Tech & product :
Au tout début, si le rôle « Tech » est assuré par le CTO, la partie « product » est souvent gérée par le CEO fondateur qui souhaite rester maitre de la « vision produit ». Ce dernier a ainsi la charge de récolter les besoins clients, de prioriser les nouvelles fonctionnalités et de définir la roadmap produit.
Au fur et à mesure que l’équipe se structure et se renforce, il est nécessaire de spécifier plus précisément chaque nouvelle évolution du produit et la charge devient trop chronophage pour une seule personne. Comme l’explique, Jean-Bernard Melet, CEO d’Eldotravo, “il est important de recruter des premiers profils tech avec une appétence produit, tout en ne retardant pas trop la création d’une équipe dédiée aux spécifications et à la priorisation de la roadmap.”
En effet, si rien ne change dans l’organisation, on aboutit rapidement à un produit bancal, des use-cases qui ne sont pas pris en compte, une absence de documentation sur les choix métier qui ont été fait et finalement une baisse de l’efficacité de l’équipe technique.
Une équipe produit est principalement composée de Product Managers (PM).
Cependant, au fur et à mesure que des besoins spécifiques se font sentir, on pourra y ajouter d’autres postes complémentaires comme ceux de Designers, User Research, Data Analyst / Scientist ou encore QA – équipe qui réalise les tests des fonctionnalités avant leur mise en production.
PM et devs collaborent souvent en petites équipes, appelées « Feature teams » (Partoo), « binômes de pair-programming » (Eldotravo) ou encore « Squad » (Skello). Ces équipes pourront ensuite être structurées en fonction des produits, des parties de l’application (back/front) ou des technologies utilisées.
D) G&A : le cœur du réacteur
La partie G&A correspond à ce que l’on appelle dans les grands groupes les « fonctions support », c’est-à-dire les fonctions qui sont en support des équipes « métier » : souvent Ressources Humaines, Finance & Operations. En start-ups, ce sont des fonctions qui sont cependant au cœur de la stratégie de croissance : chez Partoo, ce pôle s’appelle d’ailleurs le « pôle Strat ».
Comme le souligne Come Fouques, CEO d’Indy, un des enjeux de ce pôle est de bien structurer les différentes expertises (finance, legal, RH, ops, strat, etc…) tout en évitant de multiplier les reports directs au CEO. Il convient donc de « factoriser » ces expertises au sein de sous-équipes cohérentes.
Antoine LePrince, Revops chez Easymovie, souligne par ailleurs l’importance d’éviter que des équipes transverses reportent directement à des équipes métiers. Ainsi les Ops d’Easymovie reportent directement au CEO et non au VP Sales / CFO / CMO.
Ces équipes transverses sont donc souvent les plus difficiles à structurer : l’occasion de les étudier plus en détails dans la partie suivante !
III) Comment structurer ses équipes transverses ?
A) L’équipe Finance
Le premier poste souvent recruté sur ce pôle transverse est le COO / CFO : chez Partoo, on a appelé ce rôle CFPO (Finance & Process). Cela a d’ailleurs été ma fonction pendant 2 ans, avant que Clément Bouillaud ne reprenne le flambeau. Pour en savoir plus sur le poste de COO, voilà mon témoignage de l’époque publié sur le blog de Welcome to The Jungle.
Par la suite, l’équipe Finance se structure souvent autour d’une équipe en charge de la Comptabilité (rappro, recouvrement, suivi des dépenses…) et une autre plus « prospective » en charge de la définition et du suivi du Business Plan (FP&A, Financial Planning and Analysis)
On pourra enfin structurer l’équipe autour des 5 fonctions clés du département Finance, à savoir :
- Paie : paiement des salaires fixes et variables
- Gestion de la trésorerie : comptes fournisseurs et débiteurs et préparation des comptes de gestion mensuels
- Gestion des créances : garanti que les clients paient et paient à temps
- Financement : processus de collecte de fonds
- Planification stratégique : forecast et identification des besoins de financement à venir
B) L’équipe RH :
A partir de 20 à 40 salariés, intervient souvent le recrutement d’une personne chargée des Ressources Humaines, en support du CEO : l’occasion de se mettre en conformité, de (re)définir la culture et de clarifier les process de recrutement & d’onboarding.
Selon Hugo Perrier, DRH de Cheerz, la structuration de l’équipe RH est finalement liée à 3 critères : la taille de l’équipe actuelle, le volume de recrutement nécessaires dans les 2 ans et l’ouverture ou non de bureaux à l’étranger.
Il donne ainsi une vision évolutive de cette structuration :
- A partir de 20 salariés, un.e People Manager pourra avoir la charge d’organiser les premiers recrutements, la culture, l’intégration, les process RH et la gestion des bureaux.
- A partir de 50 salariés, il peut être nécessaire de distinguer 2 fonctions (Talent Acquisition & Talent Development chez Skello) ou 3 postes distincts :
- Head of People pour la structure, le Talent Management & les process
- Talent Acquisition Manager pour gérer le scaling des recrutements
- Office Manager (aussi appelé Culture ou Talent Engagement Manager) en charge de l’intégration, de la culture, des bureaux, des sujets transverses et de l’administratif.
- A partir de 150 collaborateurs et avec l’international, peut apparaitre le besoin de distinguer la fonction Talent Développement (formation carrière) avec un poste dédié. Puis apparaitront des rôles de RH locaux pour des organisation multi-sites ou filiales.
- Enfin, à partir de 300 collaborateurs, plusieurs pistes seront à étudier, notamment la mise en place de HRBP par teams ou géographies pour garder la proximité ou encore la création de teams expertes si nécessaire sur les sujets Compensation & Benefits (C&B) ou légaux.
C) L’équipe Marketing
Le marketing est une équipe à la croisée de toutes les équipes métier et qui est souvent structurée soit par « média » (RP, Marketing Automation, Content, Event…) soit par pays. Chez Partoo, nous avons des responsables marketing dans chaque pays, tout comme Ringover qui dispose de marketing managers à Londres et Barcelone.
La collaboration et l’intégration aux équipes sales est une autre question clé souvent débattue.
En effet, le marketing est vu par certains comme un département complètement séparé des sales, avec des objectifs distincts comme chez Indy. A l’opposé, le marketing peut être considéré comme une source de leads et doit donc travailler main dans la main avec les équipes commerciale – voir le shéma ci-dessous proposés par Salesloft.
La collaboration avec les équipes tech devient par la suite un enjeu clé des équipes marketing.
Skello, Partoo et Ringover ont d’ailleurs tous les trois ouvert le poste de Product Marketing Manager cette année, pour faire le lien entre le développement de nouvelles fonctionnalités / produit et leur mise en avant d’un point de vue marketing.
D) L’équipe Ops :
La dernière équipe transverse commune à beaucoup de start-ups est bien entendu l’équipe Opération ou « Ops ».
On pourra distinguer au sein de l’équipe Ops, les Sales Ops et les Ops delivery : ces derniers, aussi appelé « Business Operations Managers » sont moins communs dans les start-ups SaaS. En effet, ils sont principalement en charge du bon déroulé des opérations dans les start-ups impliquant de la logistique notamment (ex. Meero, Deliveroo, Stuart…)
La structuration d’une équipe Sales Ops est un enjeu clé pour toutes les start-ups SaaS. Elle recouvre notamment différents enjeux, parfaitement résumé dans ce schémà de Clément Bouillaud, réalisé sur la base d’une dizaine d’entretiens auprès de Sales Ops Managers de diverses start-ups :
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Face à la complexité de ce sujet, je suis ouvert à tout témoignage permettant de compléter cet article avec d’autres exemples concrets ! Par ailleurs, le mieux serait sans doute de rédiger des articles spécifiques à chacune des équipes mentionnées dans cet article.
Si vous êtes CMO, CFO, COO, CPO ou Head of Sales Ops, et que ces sujets de structuration d’équipes vous passionnent, nous serions ravis de vous accompagner dans la rédaction d’un article sur ce sujet et le publier sur le média Tribes !
Et si vous avez aimé cet article et que ces sujets vous passionnent, vous retrouverez plus de conseils et retours d’expérience en lisant Start to Scale !
Merci pour votre soutien.
