Comment scaler ses équipes Customer Success ?

Recrutement, structuration d’équipes, process… Dans cet article nous détaillons les différentes étapes qui vous permettront de mettre en place et “scaler” votre pôle Customer Success.

Désormais la plupart des éditeurs SaaS disposent d’un pôle “CS”. Selon Linkedin, c’est le 4ème poste le plus prisé des recruteurs dans l’hexagone ! Pour se donner une idée, on compte quinze fois plus de CSM aujourd’hui en France qu’en 2015. C’est dire s’il existe une tension sur ces profils, qui s’accompagne d’une inflation sur les salaires. Et comme la demande est supérieure à l’offre, il est parfois nécessaire d’aller chercher des profils issus d’horizons divers pour pourvoir les postes ouverts.

I – Trouver les bons profils

Les compétences principales d’un CSM sont la relation client et l’expertise métier/produit. Il est difficile de trouver des candidats qui cochent toutes les cases et sont à l’écoute du marché au moment voulu. Il faut donc fixer vos priorités, et réfléchir aux concessions que vous êtes prêts à faire. Deux grandes stratégies s’offrent à vous, que nous détaillons ci-dessous :

1) Recruter des pros de la relation client

Il s’agit dans ce cas de recruter des personnes ayant déjà une expérience en tant que CSM ou AM chez un éditeur SaaS. Ce sont des profils habitués à la relation client, ils savent donc s’adapter à différents types d’interlocuteurs, gérer des conflits et éventuellement gérer l’upsell/cross-sell. Ils sauront donc rapidement s’adapter à votre entreprise.

Vous pouvez chercher dans votre arène concurrentielle directe, mais ce n’est généralement pas ainsi que vous avez le plus de chances d’arriver à vos fins. Les éditeurs concernés vont apprendre que vous venez chasser sur leurs terres… et ils le feront savoir à vos clients et prospects. Vous devez donc approcher ces candidats avec parcimonie. Cherchez à faire savoir que vous avez des postes ouverts, mais n’optez pas pour une approche trop directe !

Vous l’avez compris, vous serez généralement amené à élargir votre “zone de recherche”. Par exemple en identifiant des candidats qui comprennent votre secteur et ses problématiques, sans forcément être un expert de vos solutions. À titre d’illustration : vous êtes une solution d’activation marketing ? Regardez les profils issus de solutions webanalytics.

2) Recruter des experts métiers

La seconde stratégie consiste à aller chercher des profils qui n’ont rien à voir avec la relation client mais qui viennent “du métier”. En d’autres termes : ceux qui auraient pu être vos clients. Vous vendez un SIRH ? Trouvez des personnes qui ont utilisé une solution comparable à celle que vous vendez ! 

Ces profils comprennent parfaitement les attentes et les frustrations de leurs futurs contacts puisqu’ils étaient à leur place. Ils peuvent donc délivrer rapidement beaucoup de valeur à leurs clients. De plus, les annonceurs payent généralement moins que les éditeurs, c’est donc un argument fort pour faire venir ce type de candidat, qui sera ravi de faire un gap (alors que dans la stratégie #1 il est parfois difficile de s’aligner sur des éditeurs qui ont levé des millions et font exploser les prix marché).

Par contre, ces profils sont souvent trop empathiques et gèrent mal la distance avec le client. Ce sont des personnes qui sont moins à l’aise pour échanger avec les C-Level, parler d’argent et gérer les conflits. Il est donc crucial de valider une aisance relationnelle “naturelle” et de les accompagner, le temps qu’ils progressent sur ces sujets et gagnent en confiance.

Les profils issus d’agences peuvent s’avérer être une bonne synthèse car ils ont l’habitude de la relation client/prestataire et de se vendre une expertise.

3) Miser sur l’envie d’apprendre et la complémentarité

Vous l’avez compris, il est souvent impossible de trouver le mouton à cinq pattes. Il vous faudra faire des concessions et détecter les appétences des personnes que vous avez en face de vous. Et valider qu’elles sont prêtes à se former pour progresser. Car évidemment, vous devrez prendre le temps de les onboarder et mobiliser des ressources pour en faire d’excellents CSMs. 

Au fil des recrutements, il est important de miser sur la complémentarité des profils que vous embauchez. Des profils complémentaires peuvent s’entraider et s’appuyer les uns sur les autres. À l’inverse, si vous recrutez des clones ils auront tous les mêmes faiblesses et cela sera plus difficile de les faire progresser.

II – Structurer et faire grandir l’équipe

Au démarrage, la satisfaction client se construit sur le relationnel. C’est cette proximité qui permet de compenser les lacunes de votre produit. Mais cela ne peut pas durer : vous devez progressivement faire grossir le nombre de clients par CSM si vous voulez “scaler” votre boîte. 

Spécialiser les rôles

Au départ, vos CSM devront être assez polyvalents. Mais au fur-et-à-mesure que votre entreprise grossit vous aurez besoin de repenser votre organisation. Chaque équipe devra progressivement être subdivisée en équipes spécialisées. Le fait de recruter des profils complémentaires, comme évoqué dans la première partie, va vous permettre d’identifier les affinités de chacun et d’envisager leurs spécialisations futures le cas échéant (affinité pour la gestion de projet : équipe onboarding, affinité pour le commercial : équipe AM, affinité pour la montée en compétence du client : CSM, etc.).

L’équipe onboarding sera sans doute le premier niveau de spécialisation que vous aurez à créer. Si le logiciel que vous vendez est complexe à mettre en œuvre, vous aurez peut-être même fait ce choix dès le départ. Pour les solutions plus simples à mettre en œuvre c’est probablement l’équipe CS qui se chargera de la phase d’implémentation au départ, avant de créer une équipe onboarding. Celle-ci s’occupera de gérer la phase de setup, avant de passer la main aux CSMs pour le suivi et l’accompagnement.

La seconde étape viendra par la création d’une équipe support. Celle-ci sera chargée de traiter les demandes client en “réactif’. Il n’est pas forcément nécessaire de pouvoir alimenter une personne à temps complet en support pur, dans la mesure où celle-ci peut aussi travailler sur la mise en place de documentations à destination de vos utilisateurs (FAQ, centre d’aide, etc.) qui sont des leviers précieux pour préparer votre croissance.

Vous aurez ainsi 3 équipes travaillant sur des temporalités différentes : 

• L’équipe onboarding en mode projet, avec un début et une fin
• L’équipe support qui doit être disponible et réactive
• L’équipe CSM qui s’inscrit sur un temps plus long avec le client

Ensuite se posera la question de séparer Customer Success et Account Managers. Les premiers auront en charge l’accompagnement opérationnel des clients, tandis que les seconds seront chargés de la relation avec les C-Levels pour les sujets d’upsell et de renouvellement de contrat). Attendez d’avoir un pool de 4/5 CSMs avant de considérer le recrutement de votre premier AM. Avant cela vous risquez de créer une zone grise entre les CSMs et les AM, ce qui conduira à une baisse d’efficacité.

Le recrutement d’un Operations Manager peut intervenir à des niveaux de maturité différents en fonction des éditeurs. Les  “Ops” sont des fonctions transversales dont l’objectif est de garantir la scalabilité des process et mettre en place les bons outils. 

Comme l’explique très bien cet article, leur mission consiste à identifier les points de friction et les tâches redondantes des équipes pour lesquelles ils travaillent. Ensuite ils vont :

1. Étudier et optimiser les process.
2. Automatiser les tâches à faible valeur ajoutée
3. Mettre en place les outils adaptés.

Bien délimiter les fonctions

Cela peut sembler évident mais c’est un élément clé. Il existe encore de nombreuses Startups qui créent un pôle “Success” sans avoir défini précisément le rôle du CSM. Dans ce cas, le pôle CSM devient le département ‘fourre-tout’ auquel incombe toutes les tâches qui ne sont pas clairement de la responsabilité d’un autre département. Ne tombez pas dans ce piège ! Etre clair sur vos choix vous permettra d’être clair vis-à-vis des candidats que vous recevez et des objectifs que vous allez devoir mettre en place.

Afin que chacun soit clair sur la mission qui lui incombe, un certain formalisme est parfois nécessaire. La matrice RACI permet de recenser les différentes tâches et de définir à chaque fois, l’équipe ou la personne responsable de son exécution (R), de sa validation (A), qui est concerné par le sujet (C) et qui doit être tenu informé (I). Ce travail est souvent très utile pour amener des discussions et définir clairement les missions de chaque équipe.

Exemple de matrice RACI :

Segmenter le portefeuille client

Comme votre équipe, votre portefeuille client va progressivement s’étoffer. Cela va entraîner plus de diversité dans les problématiques à adresser. Probablement que votre Produit va s’enrichir et se complexifier pour répondre à ces nouveaux enjeux. A cette phase votre équipe CSM peut devenir moins performante. D’une part, elle doit jongler entre différents profils de comptes, avec des attentes spécifiques ; d’autre part, vos clients historiques auront gagné en maturité, entraînant un niveau d’exigence accru. Si vous avez l’impression que votre équipe “ne suit plus”, c’est probablement que vous devez travailler sur la segmentation des portefeuilles clients. Il existe 3 grandes approches en la matière.

1) En fonction du MRR

C’est l’approche la plus courante. Il s’agit ici de découper votre portefeuille en fonction du niveau de revenu généré. Le but des segmentations basées sur le revenu est de séparer d’une part les plus gros clients et/ou les clients à fort potentiel, des clients à plus faible valeur et/ou à moindre potentiel. Les premiers seront gérés par les CSMs les plus expérimentés (parfois en binôme avec un Account Manager ou un Sales), qui auront un portefeuille client réduit mais à forts enjeux, là où les seconds seront pilotés par des CSMs plus juniors ou des profils plus orientés outils dont l’objectif sera d’automatiser tout ou partie de la relation client (webinars, centre d’aide, automations…).  On parle souvent de segmentation par Tiers, comprenant logiquement 3 catégories de clients, mais vous pouvez faire preuve d’un peu de créativité en la matière : le tout est que votre découpage soit cohérent par rapport à votre business !

2) Par verticale (ou par typologie de besoin)

L’idée ici est de considérer que chaque secteur a des problématiques particulières à adresser, un écosystème qui lui est propre. On va donc faire monter en expertise les CSMs sur une “verticale” (ex. Automobile, Travel, Retail…) afin qu’il en devienne le référent. Les CSMs présentent ainsi un haut niveau d’expertise et deviennent les alliés indispensables de vos clients : ils connaissent leur secteur, leurs enjeux, les cas d’usage qui fonctionnent chez eux, etc. Attention toutefois à garder des moment d’échanges “cross-industries” car les niveaux de maturité peuvent être très variables d’une verticale à l’autre, et il est important que vos CSMs restent en veille sur les autres secteurs pour proposer de nouvelles idées.

3) Par zone géographique

Cette segmentation est très répandue pour les Startups qui se lancent à l’international. Elle est moins fréquente pour les Startups qui évoluent au niveau national, du fait notamment de la forte concentration de leurs clients sur Paris et sa région. Elle se justifie lorsque vous avez besoin de “mailler” un territoire vaste avec des clients implantés un peu partout.

4) La segmentation hybride

Au fur-et-à-mesure vous serez sans doute amené à opérer des croisements entre ces différentes segmentations, en combinant différentes notions comme les revenus et la verticale.

Garder la vision long terme à l’esprit

La croissance est parfois une notion abstraite, n’hésitez pas à la matérialiser. Si votre Startup fait 70% de croissance par an pendant 3 ans, cela veut dire qu’en seulement 3 ans vous aurez fait x5 en termes d’ARR ! Et votre équipe aura grossi dans des proportions comparables.

Essayez d’imaginer votre organigramme dans 3 ans, lorsque vous serez 5 fois plus nombreux. Une fois que vous aurez construit cette vision cible, définissez des visions intermédiaires de votre organigramme. Alors rassurez-vous : rien ne se passera comme prévu ! Mais cet exercice vous force à fixer un cap et réfléchir au rôle que pourraient occuper les uns et les autres lors des différentes phases de réorganisation. Et c’est cette vision que les équipes attendent de vous.

III – Uniformiser les process

Avec l’équipe qui grossit, le risque de proposer des expériences inégales à vos clients se fait plus présent. Vous aurez alors besoin d’uniformiser vos process afin d’offrir une “customer journey” cohérente à tous vos clients. C’est là qu’interviennent les Playbooks. Comme Skalin l’explique sur son blog, il s’agit de workflows automatisés permettant l’enchaînement d’actions pré-définies. Cela permet d’établir des parcours “type” (tâches à réaliser, notifications, envoi de mails automatiques…), quel que soit le CSM en charge du compte, sa séniorité, le temps dont il dispose ou encore son niveau en orthographe !

Les Playbooks permettent de faire avancer vos clients de façon optimale tout au long de leur cycle de vie. Vous pouvez ainsi augmenter sereinement le nombre de CSMs par client, tout en préservant le même niveau de qualité. Les Playbooks couvrent toutes les étapes du cycle de vie client : client à risque, baisse d’usages, absence de connexions de la part d’un utilisateur clé, changement de décisionnaire dans l’entreprise, renouvellement du contrat…

Les Playbooks présentent plusieurs avantages :

1. Eviter les angles morts

Grâce aux Playbooks vous êtes certain d’attribuer la bonne tâche, à la bonne personne, au bon moment, selon le processus qui a été défini. Vous êtes certain de baliser l’ensemble du parcours client et d’éviter les angles morts. Vos clients sont ainsi accompagnés de façon plus proactive.

2. Aligner toute l’équipe sur les mêmes process

Ces workflows permettent d’aligner les équipes autour de process communs et de faciliter l’intégration de nouveaux CSMs. En clair, vous évitez à votre équipe de réinventer la roue à chaque projet ! Les Playbooks gèrent les processus de base de votre relation client, automatiquement. Vous proposez ainsi une expérience cohérente à tous vos clients.

3. Faire plus avec moins

Les Playbooks permettent de couvrir un champ d’action plus large que vous ne pouviez pas gérer humainement. Et contrairement à certaines idées reçues, ils peuvent aussi bien servir pour gérer des comptes “high-touch” que des comptes “low-touch”. De la même manière, ils ne sont plus réservés aux grosses Scale-up, certains éditeurs (dont la CSP Skalin) ayant démocratisé l’accès à ces technologies.

4. Libérer du temps pour se consacrer aux activités à forte valeur ajoutée

C’est sans doute l’un des avantages majeurs des Playbooks. En automatisant les tâches répétitives à faible valeur ajoutée, vos CSMs gagnent en efficacité. Ils libèrent de la “charge mentale” car ils n’ont plus à penser aux micro-tâches qui étaient jusqu’ici de leur ressort. Ils ont ainsi plus de temps pour des missions à plus forte valeur ce qui leur permet, in fine, de proposer un accompagnement plus qualitatif à leurs clients.

Résumé

L’organisation que vous mettez en place devra probablement être revue à plusieurs reprises, car elle ne conviendra, par essence, qu’à une phase de la vie de l’entreprise. Le plus important est d’accepter de remettre régulièrement en cause l’existant et de vous entourer de profils évolutifs.

Par ailleurs, l’instauration de process simples et d’outils dédiés, parfaitement intégrés à votre écosystème, vous permettront de croître sur des bases solides. Que ce soit pour le recrutement ou la mise en place d’outils, attendre le dernier moment c’est la garantie de devoir faire dans l’urgence… avec les résultats que cela induit !

En Customer Success, l’anticipation est votre meilleur allié : recrutez quand vous en avez l’opportunité, placez un manager quand vous avez le temps de le former, automatisez vos process avant que cela ne s’impose à vous. C’est le seul moyen pour arriver à servir vos clients avec un niveau de qualité constant, dans un contexte de forte croissance. Quand vous pourrez accueillir sereinement les montées en charge sans dégrader votre niveau d’accompagnement, alors vous pourrez réellement dire que vous êtes entrés en phase de “scale” !