Scaler une équipe sales SMBs de 1 à 100 employés en 11 étapes clés !

Partoo s’est lancé sur le segment des commerçants indépendants (SMBs pour Small and Medium Businesses) en 2020 : en 2 ans, cette nouvelle entité a dépassé les 6M€ d’ARR, avec une croissance de plus de 100% par an, pour près d’une centaine de collaborateurs.

Quels enseignements en tirer ?

* * * * * *

À l’origine de Partoo, Thibault Levi-Martin rencontre Serge, propriétaire du restaurant Aux saveurs d’Alice à Enghien. Serge lui demande alors de mettre à jour les photos de son restaurant en ligne. Très vite, Thibault se rend compte que c’est bien moins simple que ça en a l’air. Il se dit alors qu’une solution technique pourrait lui faciliter la vie. 4 mois et 100 clients SMBs – Small & Medium Businesses – plus tard, Partoo était né !

Mais la solution proposée connaît un franc succès auprès des grandes entreprises. Si bien que, pour un temps, la vente aux petits commerçants est mise de côté.

Alors, quand Thibault m’a parlé de relancer la branche “petits commerçants”, j’ai compris que l’aventure allait être dingue : elle est inscrite dans l’ADN de Partoo !

En discutant des objectifs de la nouvelle entité, on se rend compte qu’on est parfaitement alignés : on ne souhaite pas seulement faire du business, mais on veut créer de la valeur pour les petits commerçants, faire les choses bien.

2 ans après, il est temps de dresser un premier bilan.

Celui d’une aventure hors norme, pavée d’échecs, mais surtout de grandes réussites ! Voici donc quelques conseils pour faire croître un département de vente orienté SMBs.

1/ Tester son marché

Avant même de faire le premier recrutement, il est fondamental de se confronter à son marché pour le comprendre. Même si l’on a déjà de l’expérience en vente SMBs, quelles sont les réactions des prospects face à la découverte du produit spécifique que l’on vend, quelles sont leurs attentes ?

Afin de ne pas biaiser les résultats, j’ai préféré faire en sorte de ne signer que des prospects dans un secteur que je ne connaissais pas. J’ai d’abord appelé des garagistes à Anger, ce qui constituait à la fois un territoire et un segment que je n’avais jamais exploré. La mise en difficulté – potentiellement comme le seront les premiers vendeurs recrutés – m’a beaucoup appris pour ensuite donner les bons conseils à mon équipe.

L’avantage d’essayer moi-même, c’est également de pouvoir déterminer quels segments – en termes de géographie, d’industrie, de taille d’entreprise – vont être prioritaires. Il s’agit dès le début de comprendre pourquoi certains prospects réagissent mieux que d’autres, comment on peut adapter notre discours ou notre produit pour les satisfaire. Durant cette phase de découverte, j’ai identifié les concurrents qui ciblaient le même segment, analysé leurs forces, faiblesses et stratégies de prix.

Tout cela m’a permis d’établir une stratégie de vente bien sûr, mais aussi de préparer l’arrivée de nouveaux sales en écrivant un Playbook.

2/ Créer son playbook sales

Je conseillerais de le boucler avant même les premiers recrutements. Il constitue le pitch, les contre-arguments classiques comme le “barrage secrétaire”, le manque de temps, l’argument du prix trop élevé… C’est la fondation même de la force commerciale qui va impacter tous les nouveaux arrivants, il doit donc être proprement structuré.

Il s’agit en effet d’aligner le discours, de trouver le moyen de viser juste. 

Chaque membre d’une équipe garde bien sûr son identité commerciale, sa manière d’approcher un problème. Le playbook est là pour donner le corps, l’ossature et un cadre sécurisant. Le salesbook  a donc été prévu évolutif pour pouvoir accueillir les retours d’expériences : on en est à la 13ème version aujourd’hui !

Parmi les éléments que l’on met en avant se trouve la méthode SPIN (Situation, Problème, Implication et Need-Payoff = gain). Du fait de la diversité de situations rencontrées par nos clients B2B, cette méthode est particulièrement utile pour mieux comprendre leurs besoins spécifiques. L’acronyme représente les 4 types de questions à poser, dans l’ordre. 

Ces catégories concernent :

1. La situation du client, ses projets actuels et ses préoccupations (S)
2. Les problèmes rencontrés par le client (P)
3. Les implications de ces problèmes pour le client et son entreprise (I)
4. Les besoins (need) spécifiques du client et les bénéfices (payoff) qu’il pourrait retirer de la solution proposée (N)

En posant les bonnes questions, le sales peut identifier les objections potentielles et y répondre de manière proactive, augmentant ainsi les chances de conclure.

L’objectif d’une vente, c’est avant tout en effet de résoudre des problèmes identifiés ou non par les propects. Il nous arrive d’ailleurs de temps à autre de refuser une vente : lorsque l’on n’est pas certains de résoudre un besoin chez notre prospect, on préfère le lui dire qu’en faire un futur client déçu.

3/ Gérer ses premiers recrutements

Le monde de la vente est basé sur l’humain. Les premiers recrutements vont donc donner le ton de l’équipe, ils sont particulièrement clés. Il faut en faire des exemples,  des top-performers que les nouveaux arrivants vont avoir envie de suivre.

En termes de profils, on a cherché des gens loyaux, car on voulait éviter d’avoir trop de turnover dans nos équipes. On voulait des gens qui allaient devenir de véritables piliers pour les autres. Les premiers recrutements étaient globalement des anciens collaborateurs de confiance qui comprenaient que c’était une aventure, un challenge qui pouvait échouer. Beaucoup de choses étaient à structurer dans l’équipe, on a priorisé des entrepreneurs, des constructeurs, des gens pas tout jeunes, avec des background variés.

J’ai pu compter sur le soutien de Thibault Levi Martin qui m’a directement aidé pour mettre en route les recrutements, pousser le sujet au maximum, donner de la priorité pour l’équipe Talent Acquisition. Le lancement d’une BU, ça doit avant tout être un projet dans lequel le CEO croit à fond et je n’aurais pu espérer meilleur soutien.

Thibault m’a laissé beaucoup de marge de manœuvre, y compris dans le choix des profils. 

4/ Structurer ses reportings et son CRM dès le début

Dans une start-up en forte croissance, les choses évoluent vite. On a alors tendance à se dire : “comme la situation va changer, ne nous lançons pas dans un travail de reportings tout de suite”.

Or, c’est une erreur. Récolter de la donnée, être en mesure de l’analyser sert à valider les hypothèses du modèle. Dès le démarrage, on a donc demandé à nos sales de mettre de côté toutes les propositions qu’ils faisaient à leurs prospects : la fameuse “gestion de pipe”. Même lorsqu’il n’y avait qu’un seul vendeur dans l’équipe, il prenait le temps de noter tous ses M1 (1er rdv) dans un Google Sheet.

Oui, c’est artisanal. Mais dès le début, cela nous a mis en position de suivre notre activité en calculant des taux de conversion, analysant nos discounts, nos taux d’échecs et leurs motifs. 

De la même manière, on n’a pas attendu que l’application Ringover – notre outil de téléphonie par internet – ne s’intègre parfaitement à notre CRM. Bien avant le développement de cette fonctionnalité, on préparait des reportings de call tous les mois, à la main. Bien sûr, il faut trouver un équilibre sur l’exhaustivité, car on ne veut pas non plus y passer trop de temps.

Mais ce travail supplémentaire que l’on s’est imposé a été vite payant. On a pu comparer l’efficacité de différentes techniques de vente, suivre notre taux de conversion. De manière générale, je dirais qu’il ne faut pas attendre que tous les astres soient alignés pour démarrer des reportings. Même si leur scope est assez réduit, qu’ils seront vite remplacés, cela permet d’apporter des insights basés sur des données réelles, et d’appuyer ses décisions de manière plus éclairée.

Par exemple, initialement nous proposions 2 offres, une premium et une avec moins de fonctionnalités. On a observé que lorsque que l’on proposait les 2 à un prospect, il choisissait systématiquement la moins chère. Quelques mois après la vente néanmoins, il nous faisait souvent part de son désir de bénéficier des fonctionnalités de l’offre premium. À l’aide du reporting, on a alors constaté que les taux de conversion étaient les mêmes pour les 2 offres lorsqu’elles étaient proposées seules. On a alors décidé de ne garder que l’offre “premium”. 

Bien que le pari se soit avéré gagnant pour nous comme nos clients, nous n’aurions certainement pas osé prendre cette décision sans la data pour l’appuyer.

Il en va de même pour notre CRM : 2 ans après la création de notre département, il n’est toujours pas parfait, mais s’en rapproche grâce au travail des équipes de Clément Bouillaud. On ne regrette pas une seconde de s’y être mis dès le début… Bien au contraire ! Initialement, on n’avait même pas Sales Force. Après sa mise en place, l’impact du changement ne s’est pas fait sentir tout de suite. C’était même un peu contraignant au départ. Très vite par contre, ça nous a permis d’amasser de la donnée, d’automatiser certains reports directement dans le CRM… Et surtout de pouvoir travailler à plusieurs sur un compte : toutes nos notes de call y sont désormais recueillies !

La mise en place d’un CRM peut donc parfois prendre du temps pour être pleinement efficace, mais c’est vraiment un investissement rentable à long terme.   Si c’était à refaire, je pense qu’on passerait plus de temps sur l’intégration de Salesforce avec nos autres outils comme Hubspot pour centraliser nos données. À présent, nos enjeux Salesforce se portent davantage sur des sujets d’automatisation pour gagner du temps et réduire les erreurs humaines.

5/ Trouver son “onboarding fit”

Avant 2022, l’onboarding sales était très opérationnel dans notre équipe. On allait droit au but. Connaissance des concurrents, arguments clés, reportings, on mettait tous ces éléments à disposition des sales pour qu’ils puissent vendre rapidement et correctement.

En 2022, on a pris un tournant assez radical en passant à un onboarding beaucoup plus orienté sur le produit Partoo et son fonctionnement. Déjà parce que notre produit avait évolué et s’était diversifié – plusieurs offres, des notions de SEO plus complexes à comprendre -. On voulait que nos sales comprennent parfaitement ce qu’ils vendent, en pensant qu’in fine ils seraient plus clairs dans leur discours. L’absence d’onboarding purement commercial s’est malheureusement fait ressentir sur leur performance. Le ramp-up – période avant laquelle les personnes nouvellement onboardées n’atteignent pas encore les objectifs de leur fiche de poste – se faisait sur une période de 6 mois plutôt que 3 auparavant. Cela a eu un effet déceptif qui a un peu démotivé les nouveaux arrivants. Résultat, on a eu plus de départs de personnes qui terminaient à peine leur onboarding que d’anciens.

Aujourd’hui, on a trouvé notre “onboarding fit”, notre équilibre entre ces deux formats. On renforce cet aspect commercial grâce à la Ninja Academy, et on garde un solide socle de formation produit. On veille vraiment à la qualité de l’expérience de la personne onboardée en lui laissant le temps de monter en compétences, sans la brusquer.

Chez Partoo, ce sont nos “teams leaders” – équivalent manager intermédiaire – qui ont cette charge. Historiquement, on avait donné ce rôle à d’autres intervenants mais le plus efficace pour nous, ça a été que les teams leaders prennent cette responsabilité : c’est finalement plutôt logique, ils font le même métier que ceux qu’ils forment !

6/ Structurer le travail des futurs managers intermédiaires et prévoir leur montée en compétence

Plus Partoo a grandi, plus en tant que manager, j’ai dû me dédoubler sur une multitude de sujets. Si bien qu’au bout d’un moment, l’information a eu du mal à remonter suffisamment vite. Dès que possible, on a donc décidé de s’appuyer sur des managers intermédiaires, car c’est cet échelon qui récolte le plus d’informations. Leur avantage, c’est d’avoir un pied dans l’opérationnel et de pouvoir comprendre mieux que quiconque les problématiques des équipes.

Pour remplir leur rôle néanmoins, il est clé de leur dégager du temps. L’expérience seule ne suffit pas pour jongler avec un fort objectif individuel et un travail supplémentaire de coaching. Au début, nos managers intermédiaires étaient encore trop concentrés sur de l’opérationnel. On l’a senti sur la performance commerciale : la leur, comme celle de leurs équipes. Depuis, on a rééquilibré, et les résultats ont évolué directement, c’est assez impressionnant !

Pour aider ces managers intermédiaires et définir leurs objectifs, on a d’ailleurs renforcé les équipes avec des team managers plus séniors. Ils supervisent une verticale entière, et accompagnent plusieurs Team leaders.

Pour certains rôles, même si une promotion interne est envisageable, que les employés actuels en sont capables, on n’a parfois simplement pas le temps de les faire monter en compétences, surtout vu la vitesse de croissance du pôle.  L’expérience nous a montré que quelques profils seniors structurants mixés à des évolutions internes de profils juniors prometteurs génèrent un bon équilibre. 

7/ Favoriser les échanges entre groupes

Au bureau, les affinités font que des groupes se forment. Tout le monde ne peut pas s’entendre de la même façon. On essaie simplement d’éviter que ces groupes soient trop forts, trop segmentés. Il faut en effet que les gens se parlent, non seulement pour échanger des informations entre eux, mais aussi pour prévenir toute forme de tension.

Pour cela, on a mis en place un système de déjeuner rotatif. Périodiquement, chaque équipe désigne des collègues avec lesquels elle a le moins eu l’occasion d’échanger. Ces derniers sont ensuite invités à déjeuner pour tisser des liens.

Les nouveaux ne sont pas en reste non plus : lors de leur premier mois chez Partoo, ils sont également invités à déjeuner avec chaque sous-groupe.

Nos teams leaders utilisent par ailleurs un principe d’équilibre dans les relations : s’ils ont l’habitude d’aller au bar avec certains, ils déjeunent avec d’autres. De cette manière, chacun a l’occasion de s’entretenir avec eux dans un cadre plus décontracté, informel.

Enfin, on brasse les équipes en organisant des teams buildings, déjeuners ou challenges collectifs par équipes mixtes. Dans ce cadre, on essaie d’engager les anciens, même ceux qui ne sont pas lead. C’est une manière pour eux de transmettre leur expérience, mais aussi de rencontrer les nouveaux. Lorsque ces derniers arrivent, ils doivent vite avoir une vue d’ensemble de l’équipe commerciale qu’ils rejoignent. On leur présente un diaporama : photos de nos anciens espaces de coworking à l’appui (200 m² pour seulement deux vendeurs à l’époque !), on insiste sur l’ADN de l’équipe : peu importe les difficultés qu’on peut rencontrer, même si nous avons des objectifs personnels à atteindre, la satisfaction client est toujours la finalité.

En mettant l’accent sur la culture de l’équipe, on évite ainsi une opposition anciens/nouveaux et le syndrome “on n’a pas les mêmes blessures” qui peut faire des ravages.

8/ Éviter la compétition si elle n’est pas saine

Parallèlement, on évite de trop exacerber la compétition entre individus au sein d’une même équipe. Cela pourrait créer un climat de tension, attiser les jalousies… On voit ça fréquemment en sales, notamment à cause des commissions qui s’accumulent pour ceux qui performent.

À la place, on cultive une forme de rivalité amicale entre les différentes régions, les pays dans lesquels on réalise des ventes. C’est plus amusant, et on a des bons retours sur cette pratique : les gens se donnent à fond pour battre les pays adverses !

De manière générale, on préfère ne pas challenger sur la performance individuelle, mais davantage sur la performance relative entre les équipes. Des récompenses sont donc plutôt offertes à des groupes qu’à des individus, en se gardant bien de créer des ressentiments. Ces distinctions sont d’ailleurs d’ordre honorifique : ceux qui performent bien sont déjà récompensés par des primes ! En revanche, on valorise énormément les passes décisives. Si ceux qui aident sur un deal sans le conclure n’ont pas d’incentives financiers, ce sont eux qui sont le plus mis en avant.

Il en va de même pour… les entreprises concurrentes. Maintenir une discussion avec des entreprises comparables, échanger sur les difficultés, se comparer aux autres est sain. Nos managers  sont dans des channel slack avec leurs pairs d’autres entreprises. Cela leur permet d’échanger de manière informelle régulièrement et d’organiser une rencontre avec un peers externe une fois par trimestre. De cette manière, on évite de tourner en cercle fermé malgré la grosse proportion de promotions internes. 

9/ Prendre le temps de consolider les bases

La vente peut parfois être cyclique, mais chez Partoo, notre “pipe” de prospects a toujours été rempli.  En conséquence, on a pris l’habitude de travailler en flux tendu ! Pourtant, certains sujets méritent qu’on leur consacre du temps, sans trop se presser. 

Notre modèle de rémunération par exemple, qu’il a fallu revoir à mi-parcours pour mieux l’adapter à l’activité. Même chose pour notre playbook commercial qui n’avait pas évolué depuis le démarrage… Un autre chantier auquel il a vite fallu s’atteler ! Chez les sales SMBs, on fonctionne en notant les points d’amélioration au fur et à mesure, on ne cherche pas à tout régler tout de suite, c’est impossible. Aujourd’hui, après avoir beaucoup recruté sur l’année passée, on entre dans cette phase de consolidation des acquis. Le scale peut se voir comme un escalier : on monte progressivement les marches en grandissant, puis on temporise et consolide avant de continuer l’ascension. 

10/ Garder la flamme des premiers jours

L’ambiance d’équipe et la bonne humeur sont centrales dans une équipe commerciale. C’est un métier dans lequel les émotions entrent beaucoup en jeu. Aujourd’hui, on est surnommé les “ninjas” chez Partoo : une simple blague à la base qui est devenue un véritable élément fédérateur dans l’équipe. On a même créé la Ninja Academy ! Être ninjas, c’est devenu pour nous le symbole qu’il faut faire preuve d’agilité, être capable d’utiliser des méthodes parfois moins conventionnelles pour réussir.

Il faut d’ailleurs voir les sales comme une équipe de football dont le manager a le rôle de sélectionneur, et d’entraîneur. Même s’il y a de belles singularités dans l’équipe, comme quelques-uns qui dépasseraient systématiquement leurs objectifs, il n’y aura pas de bons résultats sans esprit de corps. C’est l’unité de l’équipe, les synergies entre les joueurs qui font que le match se gagne. Résultat chez Partoo, 100% des premiers recrutements de l’équipe SMBs sont toujours là. Certains ont évolué, d’autres non, mais tous continuent de sacraliser du temps pour former les autres, les faire progresser pour réussir ensemble, en équipe. J’admets qu’il n’est sans doute pas facile de créer une culture commune si ça ne se fait pas naturellement – comme ça a été le cas chez nous avec les ninjas -. En tout cas, il ne faut pas couper l’élan mais plutôt encourager les “délires” de groupes qui peuvent faire sens et devenir fédérateur.

Par exemple, on avait un véritable engouement pour Mario Kart dans nos équipes : on en a fait un challenge avec 4 équipes de 15 personnes pour fédérer tout le monde autour d’un heureux événement.

11/ Ne pas désigner de “golden source”

Une “golden source”, c’est une source de vérité unique pour les process et le knowledge.

Avec la multiplication des employés, des typologies de poste, de la chaîne de décision, des verticales de vente… il ne faut pas se perdre.

Chez nous, heureusement, on a Célia. Elle est passionnée de Knowledge Management. 

Il y a 6 mois, elle a lancé en grande pompe notre nouveau “Wiki”, plateforme en ligne permettant de poster des articles. Son objectif ? Être la source d’information première pour tous les collaborateurs. Elle a notamment écrit un article Tribes sur les 3 pilliers du Knowledge Management en Scale-up.

Et du côté Sales SMBs, on prend le sujet très à cœur. En grandissant, on s’est rendus compte qu’on répétait souvent les mêmes choses. Un phénomène de téléphone arabe finissait même par arriver lorsque plusieurs personnes avaient des avis différents sur un sujet. La solution proposée par Célia : si on nous pose 5 fois la même question, on l’écrit systématiquement dans un article.  Un owner est désigné par article, c’est lui qui doit le mettre à jour. Dès qu’une question se pose sur le process, on peut donc y répondre en se référant à l’article. Dans l’équipe sales SMBs, on a même ajouté un principe : les managers doivent écrire un process par semaine. On bloque même une plage dédiée dans notre agenda pour s’y tenir. Même si le process n’est pas encore complètement validé, ça pose les bases, et il pourra être modifié ensuite.

Lors de l’onboarding par exemple, la question du chiffre que le collaborateur doit réaliser pour valider sa période d’essai n’était pas claire pour tout le monde. C’est pourtant une donnée fondamentale pour quelqu’un qui arrive chez Partoo, mais chacun avait un nombre différent en tête. Il est maintenant gravé dans le marbre : la communication est nettement plus efficace grâce à Célia et notre wiki !