Comment définir la rémunération variable d’une équipe sales en SaaS ?

Introduction : 

Pourquoi écrire cet article ?

La question de la rémunération variable des commerciaux est au coeur de la stratégie d’une start-up SaaS. Elle impacte directement des domaines très variés que ce soit la stratégie RH, les finances, les ventes, la culture d’entreprise et plus généralement la croissance de la société !

Si vous êtes CEO, DRH, Head of Sales ou directeur financier d’une start-up (SaaS ou non), il est utile de bien comprendre :

• Les grandes théories des rémunérations variables (ex. the Principal-Agent Theory)
• Les différents modes de rémunérations et techniques existantes
• Les questions opérationnelles à se poser pour faire les choix adaptés à sa situation

Le sujet est sans limite et cet article a donc pour but d’être enrichi, complété et étoffé par des retours de la communauté Tribes : on compte sur vous ! Pour rejoindre la communauté c’est par ici 🤩 Par ailleurs, cet article ne traite ni des variables liés aux upsells, ni des modèles de rémunération des SDR et des managers qui pourraient faire d’ailleurs l’objet d’articles spécifiques.

Voici un premier graphique simple pour bien comprendre le lien entre la motivation, l’évaluation et la compensation :

UPDATE d’octobre 2020

Suite à cet article j’ai reçu de nombreux messages de Sales Ops de start-ups, cherchant des outils pour processer la rémunération des commerciaux.

En effet beaucoup de problématiques que j’aborde dans cet article peuvent être traitées via une solution spécialisée : calcul automatisé des commissions, visibilité pour les commerciaux, suivi du pourcentage des objectifs, mise en place de primes ou d’accélérateurs !

Dans le cadre de mes recherches à ce sujet, j’ai ainsi pu faire la connaissance d’Antoine Fort qui réfléchissait alors à toutes ces problématiques : c’est dans ce cadre qu’il a co-fondé Qobra, une start-up française spécialisée dans la gestion des commissions des commerciaux ! Si c’est un sujet qui vous parle, n’hésitez pas à faire appel à eux : le produit, la vision et l’équipe sont au top 🤩

Définir un Plan de compensation en quatre étapes :

Avant de rentrer dans le détails, vous trouverez aussi ci-dessous une structure simple pour permettre à chaque start-up SaaS de définir un plan de compensation :

Etape 1 : Définir le Package 

• Les grades (junior, senior, managers…)
• Montant du salaire fixe 
• Montant théorique du salaire variable 

Etape 2 : Définir le Plan

• Type de variable : Commissions et/ou Bonus à l’atteinte d’objectifs (Quotas ou autres)
• Metric sous-jacente aux variables (revenus / ARR ou marge ?)
• Payout curve : Flat, Cap, Accélérateurs, Ratcheting…

Etape 3 : Définir la Temporalité

• Période de Ramp-up des nouvelles recrues
• Objectifs annuels, trimestriels, mensuels, hebdomadaires…
• Saisonnalité des objectifs

Etape 4 : Définir les Éléments Additionnels

• Incentives non-financiers
• Mécanismes de reconnaissance et valorisation
• Commissions d’équipe, etc

Les 3 objectifs d’un plan de compensation

Plusieurs manière existent pour structurer un article autour de ce vaste sujet : les différents modes de rémunérations, les diverses théories existantes (des années 80 à aujourd’hui) ou encore les 4 étapes de mise en place décrites ci-dessus.

Pourtant, la première question que je me suis posée quand j’ai abordé ce sujet a été : Pourquoi est il si compliqué de définir un plan de compensation et quels sont les objectifs recherchés ? Après un moment de réflexion, il y’a pour moi trois grands objectifs à la mise en place d’une bonne structure de variable :

1. Aligner les intérêts de l’entreprise et des commerciaux
2. Équilibrer le risque et le reward 
3. Motiver les équipes

Commençons donc par l’alignement entre les intérêts de l’entreprise et ceux des commerciaux.

1. Aligner les intérêts

The Principal-Agent Theory :

Les mécanismes de compensation ont longtemps été dictés par la théorie Principal-Agent. Pour faire simple, cette théorie décrit à la fois l’asymétrie d’informations et la divergence des intérêts entre un “Principal” (une start-up par exemple) et un agent recruté par ce “Principal” (un employé). La majorité des systèmes d’incentives, comme les stock-options, visent à aligner les intérêts du principal (ex. les actionnaires) et de l’agent.

Pourtant, cette théorie purement économique montre de plus en plus ses limites, notamment au sein de structures plus petites et en particulier de start-ups. La théorie de l’Agence s’applique en effet moins dans des environnements où les employés sont partie-prenantes de leur structure : sentiment d’appartenance, participation au projet… La recherche de sens et de reconnaissance du travail quotidien sont de plus en plus au coeur de la relation Principal-Agent. Et cela vient donc remettre en cause de nombreuses théories des années 80, encore communément acceptées aujourd’hui.

La remise en cause du “Timing Game” :

Une des grandes théories au sujet de la rémunération variable est celle du Timing Game. Celle-ci remet en cause l’utilisation des objectifs (en anglais, Quotas). Dans les années 80, l’économiste américain Paul Milgrom expliquait ainsi que la meilleure structure de commission sales était “flat” : commission stable peu-importe les montants vendus. Son principal argument était qu’avec des Quotas, les sales auraient tendance à décaler des signatures. Cela leur permettrait en effet de déplacer les ventes de certains trimestres vers d’autres, dépasser certains objectifs et ainsi bénéficier de meilleurs salaires (the “Timing Game”).

Pourtant, plusieurs économistes, comme Tom Steenburgh en 2008, tentèrent de prouver empiriquement ce mécanisme, sans succès. En start-up, le Timing Game est un biais d’autant moins fort que les salariés sont partie-prenantes du projet de l’entreprise. Cela ouvre donc la voix à la mise en place de Bonus, d’accélérateurs ou de prime collectives, qui se basent sur la notion de Quotas.

Si la question du “Timing Game” vous tracasse encore, une solution est de passer à un mode de Quotas “cumulatifs” et non “indépendants”. Chaque période, vos sales auront la volonté de signer le plus rapidement possible leurs contrats. Ainsi, ils atteindront à la fois les Quotas de la période en cours mais aussi ceux de la suivante, les quotas étant cumulatifs !

Les objectifs d’un SaaS :

En tant que start-up SaaS, vos principaux objectifs sont de signer un maximum de revenus récurrents (ARR), de collecter le cash le plus vite, de conserver vos clients sur plusieurs années, etc. Il est alors important de mieux commissionner les revenus récurrents et bien moins le non-récurrent ou les solutions que vous revendez – sur lesquelles vous margez sans doute moins. 

Pour définir votre plan de commissions, commencez par lister vos objectifs stratégiques et voyez ensuite comment votre système de variable peut vous permettre de les atteindre. Chez Partoo par exemple, certains produits sont commissionnés sur l’ARR, d’autres sur lesquels nous payons des fournisseurs, sont commissionnés sur la marge.

Il est important aussi d’aligner votre système de commission à votre stratégie du moment. C’est le cas lors du lancement d’un nouveau produit, de l’ouverture d’un nouveau marché (pays ou secteur), ou encore de la fin d’un trimestre. Si vous faites face à des difficultés en termes de cash, une solution peut être de faire varier les commissions des sales en fonction des modalités de paiement des contrats.

La question de l’engagement :

Une pratique commune est aussi d’encourager les ventes sur plusieurs années en mettant en place une plus forte commission sur les contrats pluriannuels. Là encore, cette décision dépend de votre stratégie : c’est quelque chose que nous avons mis en place chez Partoo il y’a maintenant près de 6 mois. C’est en effet une pratique assez commune sur notre marché que nous voulions pousser auprès de nos commerciaux.

Pourtant, ce choix ne fait pas l’unanimité comme l’explique le fond de VC Serena dans cet article. En effet, les contrats pluriannuels s’accompagnent déjà souvent de réductions de prix pour le client. Ainsi, via ce système de commissions, l’entreprise aura tendance à payer double (le client et le sales) pour sécuriser ses revenus sur le long terme : à vous de peser le pour et le contre !

2. Équilibrer le Risk et le Reward

Qu’est ce que l’équilibre risk-reward ?

Il est assez facile d’analyser le salaire d’un sales comme un mix entre salaire fixe et salaire variable. Tirer le mix fixe/variable dans un sens ou dans l’autre impliquera à la fois des avantages et des inconvénients.

Ainsi, proposer une part importante de variable dans vos salaires sales pourra vous rendre moins attractifs sur le marché du travail à première vue ! En effet, en tant qu’employé, il est plus rassurant d’avoir un fixe élevé car vous ne savez jamais si les objectifs affichés par les employeurs sont réalisables… En tant que candidat, il est alors utile de demander les % d’atteintes des objectifs pour les sales actuels ou directement d’appeler un sales de l’équipe. Attention, vous marchez sur des oeufs.

D’un autre côté, en tant que start-up, une part importante de variable vous permettra de laisser les sales plus autonome dans leur travail et de les savoir motivés par leurs objectifs. Par ailleurs, s’ils ne vendent pas, ils partiront d’eux mêmes ce qui vous permettra d’avoir une gestion RH plus facile (argument sujet à débat).

La question du mix Risk / Reward amène aussi la question du driver principal d’un salaire. Si la performance est bien corrélée à l’expérience, la performance seule pourrait-elle être le driver unique du salaire ? Vu la complexité de ce sujet, je préfère laisser un autre contributeur de Tribes s’en saisir !

Un impact fort sur votre politique RH

Ce qu’il faut bien retenir, c’est que votre Plan de compensation aura un impact fort sur les personnes que vous recruterez. Les sales plus expérimentés (et donc plus âgés) valoriseront souvent le fixe par soucis de sécurité (famille, prêt immobilier….). Au contraire, des variables non capés, avec des accélérateurs attireront des Sales plus jeunes, prêts à prendre plus de risque pour un gain potentiel plus important. 

Notez que ce mix dépend aussi du pays : aux Etats Unis, le mix moyen est autour de 60% de fixe et de 40% de variable ce qui est souvent plus risqué que les mix de sociétés Européennes. Les variables sont donc plus élevées pour les SaaS américains, avec une commission médiane sur l’ARR de 10% !

Les première années : un mix plus risqué

Durant les première années d’existence de votre start-up SaaS, il est souvent préférable de recruter des employés qui n’ont pas peur du risque. Le mix fixe / variable pourra alors être de l’ordre de 50/50 voir plus, ce qui était le cas chez Partoo. L’objectif est ici de transférer le risque économique de la société vers le salarié, tout en maintenant un Reward très attrayant. Les intérêts des sales et de l’entreprise sont alors parfaitement alignés.

Ces premiers employés accepteront un salaire fixe plus faible dans l’espoir de gains de variables élevés et de promotions sur le long terme. Notre Head of Sales, Vincent, est ainsi arrivé chez Partoo il y’a maintenant quatre ans, à 26 ans. Il gère aujourd’hui une équipe de 30 personnes en France, Espagne et Italie, qui double chaque année.

Un variable élevé suppose bien sûr des commissions plus importantes. Elles étaient de l’ordre de 12% chez Partoo à l’époque, permettant à certains sales de bien gagner leur vie. Pourtant, si nous étions en mesure de recruter d’excellents profils, il nous arrivait parfois de passer à côté de certains bons candidats, en raison de salaires fixes jugés trop faibles.

Un mix qui varie avec la maturité

Nous avons donc décidé d’inclure une part de la rémunération variable dans la rémunération fixe, en plusieurs fois pour atteindre des commissions de l’ordre de 6,5% de l’ARR aujourd’hui. Cela correspond à un mix fixe / variable de l’ordre de 70/30. Cependant, nous avons conservé de nombreux mécanismes permettant au top-performers de prétendre à des salaires très attrayants : bonus, accélérateurs, commissions non capées…

Une autre stratégie qui peut être mise en place, au fur et à mesure que votre start-up devient plus mature, est le système des franchises. Ces dernières peuvent être assimilées à du variable assuré. Via ce système, vous incorporez mécaniquement un montant de variable dans le fixe de l’employé. Le sales ne touchera alors ses premières commissions qu’à partir de l’atteinte d’un certains montant de vente. L’objectif est ainsi de maintenir un fixe élevé tout en conservant un % de commission relativement important.

Un mix qui peut aussi varier avec le type de vente

Comme vous pouvez le voir dans le graphique ci-dessus, il semblerait que la corrélation entre le montant d’un contrat et le pourcentage de commission en SaaS soit relativement faible en dessous de 100k€ de panier moyen (chiffres US). Au delà de 100 000€, on observe tout de même une baisse relative du pourcentage de commissions qui peut être mis en lien avec une étude réalisée par l’économiste Rajiv Lal en 1985.

Les auteurs de cette étude ont ainsi constaté que plus le cycle de vente d’une entreprise était incertain, plus la part du salaire fixe d’un Sales devait être importante et inversement. Ils prenaient ainsi à l’époque, l’exemple de Boeing, dont les vendeurs pouvaient (et peuvent encore) passer des années avant de finaliser un deal. En revanche, les industries dans lesquelles les ventes se produisaient fréquemment et étaient plus directement en corrélation avec l’effort, devaient surtout payer leurs sales en commission. C’est d’ailleurs sur cet article de recherche que beaucoup d’entreprises basent encore leur système de commissionnement. 

Le ramp-up d’un nouveau salarié 

La notion de risque / reward, touche aussi beaucoup au recrutement et à la période d’essai. En effet, c’est sans doute durant cette période que le risque est le plus important à la fois pour le salarié et pour l’entreprise. Le “ramp-up”, désigne alors le temps de formation nécessaire, avant que le sales n’atteigne sa vraie productivité de vente et soit entièrement opérationnel.

Cette période dépendra du profil du sales, mais surtout de la complexité du produit et de l’efficacité des formations. Tout comme la saisonnalité des ventes, nous vous recommandons de vous baser sur les données historiques pour déterminer la durée du “ramp-up” théorique d’un sales.

Chez Partoo, la durée de ramp-up est d’environ 3 mois à 6 mois. 3 mois sont donnés pour signer le premier contrat ; par la suite l’objectif du sales est de 80% de l’objectif théorique le mois 4, 90% le mois 5 et 100% le mois 6. Dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise, nous essayons sans cesse d’optimiser cette période de ramp-up. Récemment nous avons mis en place un système de “budy” qui semble apporter de bons résultats. Via ce système, un sales actuel est ainsi associé à la nouvelle personne recrutée, et l’accompagne dans sa prospection et ses rendez-vous. Dans le cas où la nouvelle recrue viendrait à dépasser ses objectifs sur la période de ramp-up, le “budy” toucherait alors une commission en plus de celle touchée par le nouveau sales sur ses contrats.

3. Motiver les équipes

Cap vs. accélérateur 

Caper les commissions, c’est à dire définir un montant maximum de commissions par sales sur une période donnée, a longtemps été une pratique largement répandue. Pourtant, d’après de nombreux articles de recherche parus dans Harvard Business Review, cette pratique est contre-productive. 

Tout d’abord, il faut savoir que les écarts de performance sont souvent extrêmement importants au sein d’une équipe sales. Ainsi, le top 15% des meilleurs sales d’une entreprise, performent entre 5 et 10 fois plus que la moyenne ! Il est donc important de garder ses “top-performers” motivés et donc de ne pas caper leurs commissions. En 2011, deux économistes américains (Sanjog Misra de UCLA et Harikesh Nair de Stanford) ont empiriquement démontré ces théories en retirant les cap de certaines sociétés, boostant leurs revenus jusqu’à 9% !

Au contraire certaines start-ups utilisent des “accélérateurs” qui fonctionnent à l’inverse des caps. C’est d’ailleurs ce que nous faisons chez Partoo : au delà des Quotas trimestriels, un sales qui dépasse ses objectifs ne touche plus 6,5% mais 10% de commissions sur l’ARR ! 

Le problème du ratcheting

Si la mise en place d’accélérateurs est une pratique de plus en plus répandue, elle ne fait pas l’unanimité non plus. Ainsi, plusieurs spécialistes du sujet (cf. article de Serena) ne recommandent pas cette approche. Tout d’abord en raison du Timing Game dont nous parlions tout à l’heure. Ensuite, car cela amènerait les sales à vouloir baisser leurs objectifs ou éviter des promotions par peur de voir leurs objectifs augmenter…

Selon moi, le principal danger des accélérateurs est plutôt d’amener l’entreprise à augmenter les objectifs d’un sales en cas de sur-performance. On parle alors de “ratcheting” des quotas. Le principe du ratcheting est d’augmenter arbitrairement les objectif d’un sales ou d’une équipe, face à leur capacité à atteindre les résultats. Cette pratique est souvent décrite comme contre-productive car elle démotive les équipes.

De manière générale, que l’on parle d’accélérateur ou de racheting, la règle d’or est d’être juste et transparent. En effet, en start-up SaaS, alors que le produit évolue et le marché devient plus mature, il est parfois plus facile de vendre : il est alors normal d’augmenter les objectifs des équipes. Cela doit cependant toujours se faire en bonne intelligence et si possible d’un commun accord.

Transactions vs. Valorisation

De nombreuses recherches s’intéressent aussi à la valorisation du variable. Ainsi, alors que les bonus sont souvent considérés comme transactionnels, présenter une prime comme exceptionnelle aura tendance à créer un surplus de motivation. 

Par ailleurs, le timing de l’annonce joue un rôle clé dans la valorisation du variable. Il a été démontré que remettre une prime exceptionnelle en fin de période, sans l’avoir annoncé au début, aura tendance à relâcher le bénéficiaire pour la période suivante. A l’inverse, annoncer en début de période, une prime exceptionnelle qui sera versée dans le futur, sous conditions, aura un effet très positif sur la motivation de l’employé !

Les mêmes raisonnements fonctionnent d’ailleurs pour les promotions qu’il est préférable d’annoncer quelques mois avant, en fixant éventuellemebt des conditions en amont.

Les incentives non-cash 

D’autres recherches montrent aussi que les Sales ont tendance à plus valoriser les incentives qui ne sont pas monétaires. Ainsi, très tôt, de nombreuses entreprises se sont mises à octroyer des points à leurs sales en fonction de leurs résultats. Ces points pouvaient ensuite être échangés contre des vacances ou une télévision par exemple. Des recherches ont alors montré que les points étaient sur-valorisés, et ce bien au-delà de leur valeur monétaire ! Aujourd’hui, il est courant d’offrir des bouteilles ou des voyages à certains sales qui auraient bien performé.

Une des principales explications que je vois pour expliquer ce constat est un certains goodwill qui vient en surplus de la valeur monétaire : la reconnaissance et la possibilité de valoriser son travail. Ainsi, il est assez mal-vue qu’un sales se vente du montant de son bonus. Au contraire, déboucher une bouteille de champagne entre amis sera perçu comme la valorisation d’une bonne performance et procurera plus de satisfaction qu’un simple virement bancaire…

Les incentives non-financières

Dans la lignée de cette idée, et en jouant sur le goût du challenge des sales, de nombreuses incentives sans aucune valeur financière existent. C’est tout le principe de la gamification qui se développe fortement en start-up. 

Ainsi, dans un article Medium, Francois de Fitte, CEO de Popchef raconte comment des badges ont été instaurés au sein de son équipe Sales : “En dessous de 7 nouveaux clients dans le mois vous avez le badge Pingouin, puis le badge Orque, suivi de Loup Blanc, Requin et finalement Ours Polaire, badge doré et prestigieux.”

Chez Partoo, le Guiness des Records des sales est présenté à chaque nouvel arrivant. Différents prix y sont décernés comme le contrat signé le plus rapidement, avec le plus de produits, le plus international, etc. Pour chacun des prix, le nom du sales détenant le record est clairement affiché.

Enfin, au delà de toute incentive financière, un message de félicitation personnalisé ou un remerciement à l’oral pourra avoir parfois beaucoup plus de valeur qu’un chèque à froid.

Individualisme vs. esprit d’équipe

Nous parlions tout à l’heure du système des “budy” dans l’onboarding des sales ! C’est ici un premier exemple de “Team-based compensation”. En effet, le challenge de tout Head of Sales est de promouvoir la performance individuelle sans délaisser la performance collective.

Le collectif est indispensable à la formation continue, à l’entraide, à la cohésion et donc à la performance d’une équipe sales. La encore, il existe à la fois des compensations cash, non-cash et non financières.

Sans rentrer dans le détail, une compensation Cash peut-être une prime d’équipe : c’est par exemple ce qui a été mis en place chez Payfit lorsque plus des ⅔ de l’équipe atteignent leurs objectifs. Une compensation non-cash peut être un repas d’équipe ou une activité de groupe payée par l’entreprise. Enfin une compensation non financière peut être l’engagement du Head of Sales à se raser la tête en cas de dépassement de plus de x% des objectifs (Vincent, Q1 2020).

4. Simplicité, équité et justice

Avant de clôturer cet article, trois derniers points me semblent extrêmement important à aborder. L’impératif de simplicité d’un plan de compensation, la justice dans les décisions et l’équité bien entendu. Si un de ces trois éléments manque à votre plan de compensation, cela pourra représenter un danger pour votre équipe sales sur le long terme.

La simplicité, indispensable pour se projeter

Une des premières choses que fait un sales en début de trimestre ou à l’arrivée dans une nouvelle société est souvent de prévoir son salaire à venir. En effet quand plus de 30% de votre salaire est variable, il est indispensable d’avoir un maximum de visibilité.

Si, en tant qu’entreprise, vous mettez en place toutes les méthodes évoquées dans cet article, si vous vendez plusieurs produits, plusieurs plans, avec des des options et ce dans plusieurs pays, alors vous créerez malheureusement une “usine à gaz”. Et ce n’est bon pour personne !

En effet, cela créera forcément des erreurs, un manque de lisibilité, un sentiment d’injustice et surtout vous fera perdre énormément de temps. Certains sales partiront même de votre start-up pour ces raisons là… Si certains SaaS existent déjà pour simplifier le calcul des commissions par vos équipes Finance, ils ne résoudront pas le problème de lisibilité de votre plan de compensation.

Pensez donc simple au départ !

Une injustice faite à un seul est une menace faite à tous

Il est aussi extrêmement important de désamorcer les sentiments d’injustice. La principale règle sur ce sujet est sans doute de rester droit dans ses bottes.

De nombreux cas arriveront, dans lesquels votre plan de compensation atteindra ses limites. Vous vous trouverez alors dans une situation inédite, où rien n’a été prévu. Cela nous est par exemple arrivé chez Partoo plusieurs fois sur des deals cross-pays pour lesquels différents sales étaient intervenus. Dans le cas ou deux de vos salariés débattent sur une certains variable, vous avez alors 3 choix possibles :

• Appliquer la règle la plus proche à la lettre : vous créerez alors sans doute de la frustration, mais vous aurez appliqué la règle (ce qui vous dédouane en quelque sorte).

• Juger par vous même de la part de travail réalisée par chacun et trancher avec les informations dont vous disposez. Vous tendrez alors vers la bonne répartition sans jamais vraiment l’atteindre car vous ne pourrez jamais tout savoir.

• Faire un effort et payer plus de variable que prévu : c’est sans doute un choix négatif à court terme (car vous perdrez de l’argent) mais positif à long terme, car vous ne démotiverez personne (à part votre directeur financier).

Autant que possible, préférez la motivation des équipes sur le long terme à un gain sur le court terme. Attention cependant à ne pas créer de précédent, car cela pourrait aussi avoir un impact par la suite…

Equité et Territory Management

Il n’y a pas de pure égalité dans un plan de compensation : c’est d’ailleurs tout le principe. Cependant, vous ne pourrez maintenir une cohésion et un bon esprit d’équipe sans un minimum d’équité.

Sur ce sujet très vaste, une des principales problématiques est celle du Territory Management. Ce concept correspond à l’attribution d’un “territoire de prospection” à chaque sales. L’objectif est que les sales ne prospectent pas les mêmes clients. Ces territoires peuvent être déterminés en fonction de la géographie, de la taille de compte, des produits ou encore du secteur. Pour en savoir plus sur comment structurer son équipe sales, voici un article un peu plus complet sur ce sujet.

Déterminer des territoires prédéfinis aidera les sales à se concentrer sur les comptes clés et à acquérir une expertise sur des marchés spécifiques. Cela vous permettra aussi d’attribuer automatiquement de nouveaux prospects à vos équipes sans créer de jalousie.

N’oubliez pas non plus de conserver une part conséquente de votre pipe pour les nouvelles recrues. Accueillir vos nouveaux sales avec un pipe vide risque de fortement augmenter leur période de ramp-up et de créer de la frustration inutile.

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Nous arrivons maintenant à la fin de cet article. Comme expliqué en introduction, chez Tribes, nous sommes preneurs de vos retours d’expérience sur tous ces sujets. En particulier nous sommes à la recherche de contributeurs sur ce types de problématiques opérationnelles et serions ravis de recevoir votre candidature pour participer à ce blog : si l’aventure vous tente, c’est par ici pour nous rejoindre !