Comment fédérer un collectif autour d’une ambition ?

Virgil a 3 ans. C’est encore très jeune, mais suffisant pour éprouver – et partager – ce qui a déjà marché, ou pas. L’une de nos fiertés, en plus d’avoir monté un modèle inédit qui fait ses preuves, c’est d’avoir fédéré une équipe extraordinaire, indispensable à la réussite de notre mission, autour de 3 piliers :

• une  conviction : l’indépendance financière est la matrice de tous les combats à venir et elle passe d’abord par l’accès à la propriété ;
• une ambition : donner les moyens aux jeunes actifs partout dans le monde de sortir du piège locatif grâce à Virgil ;
• une vision : la vie est une formidable aventure, pas une misère à subir.

Virgil part d’un constat simple : quelque chose est cassé dans le marché immobilier. Les jeunes actifs ne peuvent plus devenir propriétaires dans les grandes villes où ils travaillent et où les prix de l’immobilier ont été multipliés par dix en quelques années … mais pas les salaires. C’est une aberration qui touche toute une génération. Il fallait la réparer. Aujourd’hui, nous permettons aux jeunes actifs de sortir du piège locatif et de devenir propriétaires en moyenne 4 ans plus tôt. Pas parce que c’est “cool” d’être propriétaire. Mais parce que payer un loyer est un gouffre financier et le plus gros obstacle à la création de richesse, et donc à l’indépendance financière.

Notre modèle repose sur cette vision. Mais, “une vision sans exécution reste une hallucination” – merci Edison. Et pour nous, la clé de l’exécution, c’est l’équipe : recruter le meilleur équipage, le fédérer autour de notre mission et lui donner l’espace de liberté et de croissance suffisant pour atteindre ensemble  cette ambition.

Dans cet article, j’ai voulu vous partager comment nous pensons le collectif au service de la vision.

En introduction notre devise : “La vie est une aventure”. Affichée en lettres fluorescentes sur le mur de notre bureau, elle nous rappelle que nous n’avons pas choisi le chemin facile – nous avons choisi une épopée, alors autant la vivre avec enthousiasme.

I. La base : l’équipage

Rétablir l’égalité face à l’accès à la propriété, c’est tout à la fois  titanesque, techniquement exigeant et férocement urgent. Et ça, ça n’est pas pour tout le monde.

Alors au commencement, il y a le recrutement. Avec quelques grands principes simples. Nous recherchons des candidats qui veulent réconcilier sens et excellence, bienveillance et exigence, aventure et ambition. Nous travaillons avec des personnes qui veulent faire vite, et qui veulent faire bien. Et être utiles au monde, sans renoncer à ce(ux) qu’ils sont.

Notre tout est plus grand que la somme des parties : nous puisons dans l’imagerie dans l’Aéropostale de Kessel et de Mermoz. C’est l’équipage qui importe : la réunion de talents individuels pour qui le collectif prime.

Nous n’avons jamais cherché des clones qui veulent “bosser en start-up”. Vous trouverez dans nos bureaux des parcours, des passions, des façons de penser différentes. Chez Virgil, il y a des ingénieurs, un pharmacien reconverti, une parachutiste, un triathlète, un passionné d’échecs, une autre de Dostoïevski et quelques très grands talents culinaires. 

Et quand un membre de l’équipe devient Hiring Manager, il reçoit une matriochka, ces poupées russes qui nous rappellent un principe de base : si tout le monde recrute plus petit que lui, nous créerons une boîte de lilliputiens. Mais si tout le monde recrute plus grand que lui, alors, nous serons une équipe de géants.

II. La boussole interne de l’Aéropostale

Vous connaissez le mot de Steve Jobs sur le fait que cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents, puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Comme lui, chez Virgil nous embauchons des gens intelligents afin qu’ils nous disent quoi faire. Mais nous mettons en place une boussole interne avec quelques points cardinaux

1. La vitesse est un mode d’apprentissage

Chez Virgil les process de recrutement sont longs. Parce qu’on ne veut pas se tromper. Parce que tout le monde est impliqué dans le process, du stagiaire au founder. Ils sont longs parce qu’un nouveau membre dans l’Aventure devra pouvoir parler librement avec chacun d’entre nous.

Chez Virgil, les process de recrutement sont longs. Mais les périodes d’essai sont courtes. Nous pensons qu’elles ne sont pas faites pour être systématiquement renouvelées, mais pour apprendre à se faire confiance. Il n’est pas question de (faire) perdre du temps à qui que ce soit. Comment sait-on qu’on part avec tel ou telle dans la grande Aventure ? Nous proposons un onboarding extrêmement complet. Et une exigence : votre premier livrable doit sortir en 15 jours.

C’est rapide ? On ne demande pas la perfection. On demande d’être capable de travailler en confiance, en itérant. Car c’est en apprenant à marcher ensemble que l’on saura si on pourra courir vite, et gravir des montagnes. Et ça fonctionne. Par exemple, aujourd’hui, un nouveau Specialist est 100% opérationnel en deux semaines.

1. Nous sommes intégralement intègres

Chez Virgil, nous accompagnons de jeunes actifs dans ce qui constitue la première grande décision de leur vie d’adulte et le choix financier le plus important de leur vie (à quel autre moment dépensez-vous 500 0000 euros? 🙂 . C’est un moment crucial, et c’est un moment stressant. Alors nous appliquons deux principes dans nos modes d’action.

1. Le premier est que ce qui peut être fait maintenant et tout de suite ne doit pas être reporté à plus tard. On appelle cela “la féroce urgence du présent”. Ça évite tout mode de procrastination, ça augmente la capacité à délivrer chez nous tous, et cela assure que nos associés, ces jeunes actifs, ne rajoutent pas à leur stress celui du timing.
2. Le second est que nous disons la vérité. À nos associés : nos clients, nos partenaires, notre équipe. Quand nous ne sommes pas la bonne solution ou quand nous nous sommes trompés, avec un usage immodéré du “brutal honesty, delivered kindly” . Tout comme un édifice n’a aucune chance de tenir sur des fondations fragiles, une entreprise n’a aucune chance de contribuer positivement au monde si elle ne fait pas de l’intégrité en son sein le point de départ. L’intégrité crée la confiance, et la confiance crée … la vitesse..

2. Courage over Comfort

Il découle du précédent que chaque fois qu’il serait facile de prendre une solution rapide mais faible, nous faisons le choix de la solution difficile et intègre.

Concrètement, nous préférons prendre une décision difficile tout de suite plutôt que de la repousser. “We do the right thing, not the easy thing.” Ce principe nous conduit à nous donner tous à 200%. Nous sommes toujours prêts à faire l’extra mile. On attend tous des uns et des autres le même degré d’exigence professionnelle qu’on s’applique à nous-mêmes.

3. Chacun est le capitaine de son propre destin

Nous nous inspirons de la citation du poète W. Henley : “I am the master of my fate: I am the captain of my soul”. Nous aimerions que chacun puisse se dire : Virgil a un impact sur moi, au même titre que j’ai un impact sur Virgil. Attention, “Chacun est le capitaine de son propre destin”, ça ne veut surtout pas dire : “Débrouille-toi tout seul”, ou “Fais de ton problème celui de quelqu’un d’autre pour avoir la paix”.  Cela signifie que chacun, du stagiaire au founder “acts like an owner” de Virgil au quotidien dans chacun de ses projets. Puisque dans la pratique, tout le monde l’est (à travers ses BSPCE), et que personne n’est à l’abri de se retrouver CEO par interim (lorsque les founders sont en vacances, la responsabilité tourne).

Je vous propose dans la suite de cet article de vous partager les pratiques qui nous permettent de mettre en place une structure radicalement responsabilisante : un environnement de travail où les meilleurs donnent le meilleur d’eux-mêmes.

III. En pratique : déployer l’Aéropostale

1. Tout se dire pour se grandir

Vous connaissez sûrement cette maxime : “On rejoint une entreprise, on quitte un manager”. C’est notre anti-modèle. En termes de management et de maxime, on est plutôt kantien : “Agis de façon telle que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans toute autre, toujours en même temps comme fin, et jamais simplement comme moyen”.

Chez Virgil, manager une personne, c’est la faire grandir, professionnellement et personnellement. Alors oui, il faut aussi savoir déléguer et coordonner quelqu’un dans ses missions quotidiennes, mais avant tout pour l’aider à délivrer le meilleur d’elle ou de lui-même. Et cela passe par une culture du feedback éprouvée : “Brutal Honesty and Radical Candor”. Nous savons entendre les feedbacks, et nous savons en donner : les actions s’ajustent en fonction. Ici, personne n’a le monopole du feedback légitime.

Trois exemples concrets :

• Nous prenons toujours le temps de poser des questions, la première d’entre elles étant “Ça va aujourd’hui ?”. Et surtout, nous écoutons la réponse.
• Tout le monde peut pousser une idée ou un choix stratégique, sur Jira, qui est notre outil “build in public”.
• Nous avons inversé la logique des entretiens individuels hebdomadaires : c’est le managé qui pilote l’ordre du jour. Tous les sujets peuvent être mis sur la table (axes d’amélioration, points faibles, projections, etc.).

Ces moments d’échanges sont souvent menés en marchant. J’ai commencé les walking meetings avec Keyvan chez onefinestay il y a des années, sans savoir que c’était une méthode en tant que telle. Marcher permet d’échanger plus librement, débarrassé du poids hiérarchique et de tous les outils (ordinateur, téléphone) qui peuvent créer de l’interférence. Marcher, c’est aussi être l’un à côté de l’autre, partager la même vision. Vous vous souvenez de Saint-Exupery ? “Regarder ensemble dans la même direction.”

2. One Big Thing 

Nous voulons remettre l’équipe au centre de l’entreprise. Notre conviction : les dirigeants servent leurs équipes, et les équipes servent leur clients.De la même manière que nous pensons que tout le monde doit avoir les clés de son indépendance financière, nous voulons que les membres de l’équipe soient indépendants dans leur travail.

Nous avions initialement introduit les OKR (Objectives and Key Result) pour définir et assurer le suivi d’objectifs et résultats pour chacun. Nous nous sommes rapidement rendus compte qu’ils avaient l’effet inverse à celui escompté : ils ne faisaient qu’allonger les to-do individuelles. Test and learn. On a testé, on a appris, on a compris, on a changé.

Le cadre de travail désormais s’inscrit pour chacun (stagiaires compris) dans un One Big Thing trimestriel. Il s’agit du projet prioritaire (en plus de son business as usual) qui contribue à atteindre l’objectif que s’est fixé Virgil en tant qu’entreprise pour le trimestre. Pour le fixer, 3 critères :

1. Est-ce utile ?
2. Est-ce ambitieux ?
3. Est-ce le meilleur usage de mon temps ?

Cela permet d’aboutir à un objectif clair, assorti de résultats chiffrés – charge à chacun de tout mettre en œuvre pour le mener à bien. Et quand on entreprend quelque chose, on se demande quel est le résultat maximal que l’on peut viser. Go big or go home, comme on dit de l’autre côté de l’Atlantique. Et viser la Lune, ça nous fait pas peur (atterrir dans les étoiles … non plus).

Si notre One Big Thing est un peu l’étoile du Nord de chacun pendant son trimestre, on a aussi mis en place le rituel du 5-15 : 15 minutes de rédaction pour présenter le bilan et les perspectives de la semaine, à lire en 5 minutes. Ça se passe sur un channel Slack dédié. Nous avons piqué l’idée à Yvon Chouinard, fondateur de Patagonia et auteur de Let my people go surfing (si vous ne l’avez pas encore lu, vous allez adorer).

3. Ce qui est fait peut être défait

Nous partons du principe que rien n’est gravé dans le marbre et que chacun doit exprimer ses doutes, ses idées et, donc, remettre en cause ce qui existe. En cela, nous combattrons toujours le statu quo. Cela suppose beaucoup d’honnêteté intellectuelle, mais aussi de courage. On ne vient pas au travail seulement pour faire ce qu’il y a à faire. On vient pour améliorer en continu l’existant.

En tant que capitaine, chaque salarié a son mot à dire et pilote le changement qu’il souhaite amorcer. Si on tombe sur un process qui ne fonctionne pas, on le change. On ne passe pas son chemin. Toujours de manière collaborative, jamais brutale ni de façon isolée. Car cette recherche de l’amélioration continue va de pair avec un sens aigü de la bienveillance.

Tout ce qu’on a fait, on est prêt à le défaire s’il le faut. Nous avons longtemps utilisé GitHub pour prendre des décisions de manière collaborative (mise en place d’un nouveau process, d’une nouvelle feature ou lancement d’un nouveau projet) – malheureusement, il ne répondait plus aux besoins de notre équipe CustOps et c’est donc sur GitHub que nous avons pris la décision de… quitter GitHub pour Jira.

4. Une question d’investissement 

Chacun est le capitaine de son destin, cela veut dire que tout le monde se sent investi par la performance et le résultat, autant que Keyvan et moi, qui avons fondé Virgil.

Alors, si on reste très terre à terre : notre politique de BSPCE est sans commune mesure.  Tous les salariés ont des BSPCE mais, surtout, tout le monde a 1 an pour les exercer (alors que la norme est plutôt d’un mois).

IV. Quelques instruments de notre plan de vol

Notre boussole et notre structure de travail, nous les avons conçus en nous inspirant de :

• ce qui avait fonctionné avec mon associé Keyvan dans notre précédente aventure, onefinestay ;
• ce qu’on avait tous les deux expérimenté dans nos précédents jobs et qu’on ne voulait absolument plus jamais connaître ;
• méthodes issues de nos lectures et de personnes qui nous inspirent.

Voilà quelques instruments de notre plan de vol

1. Documenter le cadre de travail 

Dès nos débuts, à 3 dans un coworking, nous nous sommes astreints à documenter tout ce que nous faisions : réflexions autour du produit, éléments de langage, process, idées à creuser, etc.

Pourquoi ? Pour que tous ceux qui arrivent ensuite chez Virgil aient accès à (et puissent nourrir !) cette intelligence collective. Pour qu’on comprenne l’historique des décisions et le contexte. Nous avons créé notre base Notion dès le premier jour et l’avons appelée Macondo, en hommage au village fictif de Cent Ans de solitude (Gabriel García Marquez).

Dans la même logique, la transparence est encouragée pour la circulation et la compréhension rapide de l’information. Tout le monde passe ses calls et échange sur ses projets dans l’open space. Les projets évoluent sur des canaux ouverts : Slack, Jira, Notion et Drives partagés. On partage tout à tous : le reporting investisseur, les monthly reviews des différentes équipes, les comptes rendus de réunion, les debrief d’entretiens, etc.

2. Bannir les slides 

Pour nous, un “PPT” est une perte de temps. Il irrite tout le monde : celui qui le créé, celui qui le présente, ceux qui les déchiffrent. Celui qui le crée passe des heures sur la forme et pas le fond ; ceux qui les subissent passent une heure à écouter ce qu’ils auraient pu lire en quelques minutes.

Soit on élabore ensemble à l’oral autour d’une idée, et c’est là qu’on est le plus créatifs, soit on travaille sur des supports écrits mais en asynchrone (Gdocs, Jira, Notion). Nous faisons confiance aux gens pour les avoir lus avant la réunion. Pas question pour autant de broder pour ne rien dire : comme Amazon, nous limitons la longueur à 3 pages. Mais c’est un défi d’écrire trois paragraphes cohérents sans structurer sa pensée – alors qu’il suffit de quelques années en entreprise pour savoir qu’on peut facilement faire des dizaines et des dizaines de slides sans pour autant dire grand-chose.

Les réunions sont plus dynamiques. Nous passons beaucoup moins de temps à écouter un monologue, et beaucoup plus de temps en échanges actifs pour prendre des décisions.

Ce système fonctionne sans doute parce qu’on partage tous la même culture de l’écrit et du mot juste. Oui, nous aimons les grands écrivains et les grands livres. Et nous écrivons chaque semaine depuis la création de Spoune, le média que nous avons lancé en même temps que Virgil, pour donner les clés de compréhension des finances personnelles (sans que ce soit très très ennuyeux).

3. Questionner sans cesse

Nous appliquons la méthode 5-Whys. Le principe : si le problème est arrivé, c’est qu’il pouvait arriver. Concrètement, dès qu’il y a un dysfonctionnement, ce qui est intéressant c’est de se demander quel est le défaut qui a permis l’erreur. On organise donc une réunion avec toutes les parties prenantes et on apporte, à chaque niveau des causes, une solution.

Par exemple, on est intransigeant sur l’expérience client qui doit être 11 étoiles. Donc à chaque petit loupé (il y en a peu je vous rassure), on utilise systématiquement cette méthode du 5-whys. Ça n’est jamais dirigé contre quelqu’un en particulier. Et si une personne est à l’origine du dysfonctionnement, ça ne répond pas au problème : avons-nous tout fait pour éviter que ce problème se produise ? « Brutal honesty, delivered kindly » : on ne laisse jamais un membre de l’équipe sans feedback. On répare son erreur, on lui explique et on fait en sorte collectivement qu’il ne la reproduise plus.

4. Célébrer les victoires

On entretient au maximum le collectif, notamment avec le wrap du jeudi soir. On y partage les victoires, collectives ou individuelles : mandats signés, nombre de SQL générés, fonds levés, nouveaux partenariats, emménagement de clients, etc.

Célébrer les victoires est au moins aussi important que d’analyser les erreurs mais c’est moins automatique. C’est pourtant la clé des victoires à venir. Chaque équipe prend la parole et on se garde un moment Q&A : tout le monde est libre de poser ses questions, sur tous les sujets, sans tabou.

Le challenge aujourd’hui ?

Faire que tout ce qui est vrai aujourd’hui à 25 le reste à 50… puis à 200. Est-ce que des changements seront nécessaires ? Bien sûr. Et c’est pourquoi nous nous poserons la même question que celle que nous nous posons à chaque début de projet : pourquoi le faisons-nous et comment saurons-nous que c’est un succès ? Parce que si nous ne savons pas où nous allons, nous aurons peu de chances d’y arriver.