La loi de Z ou comment embarquer ses équipes dans un changement majeur

Je vais vous parler du changement, le vrai. Celui qui vous fait vraiment peur et vous excite à la fois. Celui qui est incertain et qu’on engage sans forcément savoir s’il va rendre les choses meilleures. Celui qui est risqué et qui peut vous perdre.

Chez Pictarine, nous traversons une période de changement majeur et je vais expliquer ici l’outil si simple et si puissant que nous utilisons pour engager nos équipes. Cet outil est aussi enseigné dans notre académie à tous les managers pour engager et motiver au mieux leurs équipes.

Merci à notre partenaire Inligo qui nous a permis de découvrir ce modèle, et tant d’autres choses essentielles qui transpirent dans tout ce qui suit.

Le modèle de la loi de Z

La préconception que nous avons est qu’une fois que nous avons communiqué un changement, nous pensons que les collaborateurs l’ont compris, sont alignés avec ce changement, et ont pris conscience des impacts.

Nous pensons qu’après une bonne vieille communication top-down, notre travail est fini et que tout le monde va être engagé et motivé par ce changement.

Il n’en est rien, et beaucoup d’incompréhension en entreprise est liée à la non-prise en compte de cette loi de Z.

La loi de Z stipule que lorsque vous communiquez ce changement à vos équipes, elles doivent faire le même chemin que vous avant d’être alignées et engagées avec ce changement, d’où la forme du Z.

Les seules choses sur lesquelles vous pouvez agir sont la qualité et la vitesse de cet engagement, grâce à 2 actions : 

• la clarification de votre message
• votre proactivité sur l’adhésion des équipes.

Je vais détailler dans la suite les trois phases de Réflexion, Clarification et Adhésion à travers un exemple concret et des outils actionnables.

Réflexion : le pourquoi et la décision

Ce petit truc…

Ça commence par une intuition, un truc qui cloche, un mot qui nous gratte, une incohérence, un feedback.

On investigue cette intuition en allant à la chasse à la donnée : est-ce local ou plus global, voire systémique.

C’est de cette manière que nous avons découvert que comme beaucoup de boîtes notre modèle avait atteint un plafond de verre : notre modèle ne permettait pas de passer à la prochaine étape de la croissance qui se situait vers 20M$.

Ce problème identifié, il nous a fallu comprendre le vrai pourquoi.

Optimisation Vs révolution  

On travaillait sans relâche depuis 10 ans sur notre produit avec un fort prisme growth : funnels d’activation, rétention, engagement. Nous avions créé un produit extrêmement performant pour imprimer des photos de manière instantanée depuis son téléphone. Une réelle machine de guerre qui nous avait permis de générer nos confortables 10M$ de revenus.

Mais ce qui nous avait amené jusqu’au succès actuel était devenu ce qui nous empêchait d’avancer : une prison dorée que nous suroptimisions, avec des velléités de forte croissance en tête.

Nous voulions créer une révolution, mais nous passions notre temps à fonctionner par analogie et optimisation.

J’avais oublié le first principle.

First principle

Le first principle, on en parle beaucoup aujourd’hui chez Pictarine, mais aussi au club Bootstrap.

Le first principle, c’est arrêter de penser systématiquement par analogie comme construire son produit en se comparant aux concurrents, ou en limitant ses options à ce qui se fait sur le marché.

Le first principle est la meilleure méthode pour explorer et innover. Elon Musk l’explique très clairement ici : https://youtu.be/L-s_3b5fRd8?t=1375

Innover c’est déconstruire, revenir aux fondamentaux, designer sa propre solution et réinventer son marché. C’est la seule façon d’être un vrai leader selon moi.

Nous venions d’identifier notre problème et une solution : créer non plus un produit utilitaire et performant, mais innovant et remarquable.

Décision

Je suis toujours fasciné par le processus de décision d’une personne ou d’un groupe. 

Prendre une décision stratégique chez Pictarine, je le décris souvent comme cela :

• consulter toutes les personnes pertinentes (en interne et en externe)
• décider en comité restreint après un débat si nécessaire
• être tous solidaires à 100% de la décision prise 

Ça c’est la théorie. Dans le cas présent, un changement de cette magnitude, qui réinvente totalement notre façon de faire du produit pour une product-first company, cela ne se passe pas exactement comme ça.

Je le décrirai comme une viscérale envie d’exploration et de challenge des fondateurs, qui tient beaucoup plus de l’instinct entrepreneurial que du rationnel qu’on peut trouver dans un codir.

C’est donc décidé, nous allons créer un produit innovant et remarquable pour leader et bousculer notre industrie.

C’est à ce moment que la loi de Z va asseoir toute sa splendeur.

Clarification : définir le message

Une fois la décision prise, notre cerveau est euphorique et génère une irrépressible envie de se mettre immédiatement en mouvement et d’en parler aux autres. Et c’est là qu’on fait la première grosse erreur : on communique aux autres avant d’avoir un message clair.

Ce manque de préparation génère : 

• dans le meilleur des cas beaucoup de questions de clarification et donc un manque d’efficacité
• dans le pire des cas des discussions inefficaces sur des sujets adjacents avec des questions sans réponse de votre part, sur des implications qui sont tombées dans vos angles morts.
• dans tous les cas, une perte de confiance dans la hiérarchie.

Appuyons sur le bouton pause ensemble, c’est le moment de clarifier et formaliser votre message et de prendre la mesure des implications du changement.

Co-clarifier une problématique

Ici vous allez pouvoir utiliser l’intelligence de tout le monde pour craquer un sujet complexe en équipe.

J’adore m’appuyer sur un outil comme le co-développement avec un groupe de pair ou mon codir pour m’aider à clarifier et prendre la mesure des changements impliqués. Le co-développement est un outil très efficace puisqu’une heure suffit à traiter un sujet.

Dessine moi un changement

Notre cerveau est très limité et fonctionne beaucoup plus efficacement autour de contenu visuel. Je vous recommande l’incroyable livre Your brain at work sur comment optimiser concrètement le fonctionnement de votre cerveau.

Clarifier pour moi c’est beaucoup dessiner, schématiser et prototyper. Cela lève les ambiguïtés du langage et permet de converger beaucoup plus seul ou en groupe.

Le tableau blanc nous accompagne au quotidien et toutes nos salles en comportent un.

Formaliser est un talent

Certains fondateurs ont développé des mécanismes élaborés d’évitement de cette étape, car formaliser n’est pas leur truc et leur demande trop d’efforts. Si c’est votre cas, entourez-vous de personnes qui ont le talent du choix des mots et de la formalisation.

Lors de cette phase, je suis très partisan des Keep It Simple et Less Is More.

3 est le chiffre magique : on pense chez Pictarine que tout se découpe en 3 sous-parties maximum. Ce chiffre est parfait pour les capacités de votre cerveau et impose une rigueur saine lors de cette phase.

La puissance des slogans

Les mots sont puissants s’ils sont bien choisis, pensez que vous pitchez votre changement.

Les slogans sont faciles à retenir et engageront d’autant plus facilement vos équipes. Trouvez toujours 1 ou 2 punchlines qui incarnent le changement, afin de marquer les esprits. Cela donnera aussi aux autres les moyens de transmettre à leur tour ce changement.

Et concrètement on a fait quoi ?

Dans notre cas de création de produits innovants et remarquables, cela a amené de nombreuses formalisations qui ont durées plusieurs mois : 

• remiser au musée certaines valeurs de la culture Pictarine comme le hacking, au profit de valeurs comme l’exploration et l’audace
• révision intégrale de nos enjeux stratégiques à 5 ans
• création de sujets stratégiques annuels
• création d’un playbook produit avec une nouvelle vision et stratégie produit, et de tous nouveaux principes et fonctionnements produit.

Exemple de clarification de nos valeurs avec de l’illustration

En conclusion

La morale de cette histoire est surtout d’éviter de confondre cette vitesse qui fait la force des startups avec la précipitation de se mettre en mouvement. Ne communiquez donc pas trop tôt lors d’un changement majeur, prenez le temps de clarifier, l’étape suivante n’en sera que plus facile.

Adhésion : l’annonce et comment embarquer les équipes

Ça y est, il est temps de communiquer. C’est le grand jour et vous êtes tout fier et excité.

Vous présentez votre message, que vous avez pris le temps de clarifier, et tout le monde vous regarde avec des yeux d’incompréhension. C’est le moment où généralement de la frustration naît en vous et que vous vous retrouvez en décalage avec les équipes.

Un travail sur soi-même

2 choses sont importantes à accepter : 

• Vous avez eu du temps pour faire ce chemin, combattez l’impatience de se mettre en mouvement tout de suite et laissez ce temps aux autres. 
• Votre travail est d’aider les autres à vous rejoindre au même niveau de compréhension et d’engagement que vous.

Pour résumer, accepter que l’adhésion des autres fasse partie du processus et que vous en êtes responsable.

L’adhésion par la confiance

La confiance en l’équipe, en l’histoire et en la hiérarchie accélère énormément l’adhésion.

C’est l’endroit où vous capitalisez sur les team building, le droit à l’erreur, ainsi que les “je fais ce que je dis”.

C’est un endroit très karma : tout ce travail de ne pas s’arrêter à des ROI court-termistes, d’investir dans les relations et de faire “les choses bien” paie. C’est le moment où les leaders intègres et généreux gagnent.

Pour creuser plus sur la confiance, je vous recommande l’excellent livre les 5 leviers de la confiance de Laurent Combalbert.

L’adhésion par la transparence

Préparez-vous à adresser de manière proactive les questions auxquelles vous n’avez pas forcément envie de répondre. Des questions comme : 

• Pourquoi ne pas continuer comme aujourd’hui ?

• Quels sont les risques de ce changement ?
• Quelles sont les implications pour moi et mon équipe ?
• Est-ce que vous êtes les bonnes personnes pour faire ce changement ?
• Comment nous nous mettons en mouvement, les premières étapes ?

Ne fuyez pas ces questions, provoquez-les en les intégrant aux ateliers d’adhésion, où à des endroits publics comme les AMA (Ask Me Anything). 

L’adhésion par les offsites

Nous utilisons de manière de plus en plus intensive les offsites chez Pictarine. Ces journées où une équipe n’est pas dans les locaux et où elle sort du cadre de l’entreprise pour traiter des problématiques de fond. Le gros avantage ici est d’augmenter la confiance de l’équipe et d’avoir une adhésion forte à la solution grâce à la co-construction.

Sur une journée d’offsite, le matin j’aime utiliser des outils comme les 6 génies de Lencioni ou les OBLIC de Combalbert pour renforcer la cohésion d’équipe. Ce temps est essentiel car les échanges du reste de la journée seront beaucoup plus efficaces.

Et l’après-midi, je présente le changement en 15-30min et le reste de l’après-midi consiste à  adresser les questions qui piquent, prendre la mesure des implications et commencer à se mettre en mouvement en dégageant une première roadmap.

Exemples d’adhésion

Dans notre cas de création de produits innovants et remarquables, voici des exemples de ce que nous avons réalisé pour générer l’adhésion des équipes.

Prises de paroles en public

Le Codir ou le CEO ont fait plusieurs présentations en All-hands ou sur des moments dédiés. Il est important de bien se préparer avec plusieurs répétitions devant des personnes rompues à l’exercice. Ce sont des moments de leadership importants où les équipes doivent sentir que vous incarnez votre discours.  

Ateliers dédiés

Nous avons organisé de nombreux ateliers.

Certains en offsite comme celui avec toute la team produit pour l’adhésion au playbook produit : 

• un atelier autour de ce qui est dans la nouvelle vision produit et ce qui ne l’est pas.
• un autre sur le changement de mindset produit : quels nouveaux fonctionnements devons-nous adopter et quels fonctionnements historiques nous devons arrêter.

D’autres dans nos locaux, comme celui illustré ci-dessous sur la création d’une nouvelle marque s’appuyant sur nos produits remarquables.

Incarner les changements

La magnitude de ce changement était tellement forte que nous avons jugé nécessaire de le clarifier avec de gros changements dans la gouvernance du codir.

Pour nous, l’adhésion ne pouvait se faire efficacement qu’avec un retour dans l’arène des fondateurs pour incarner ce changement sur le terrain, dans les décisions quotidiennes et parfois symboliques.

Cette réorganisation forte a mené à 3 modifications majeures : 

• La création du poste de CTO pour incarner un besoin fort d’innovation tech
• Mon cofondateur Maxime, a pris le poste de CMO et transformé son équipe d’un mindset de growth à marketing
• Ma prise de poste comme CPO en plus de CEO, pour que j’incarne le nouveau mindset produit.

L’engagement comme finalité

La finalité de tous ces efforts pour remporter l’adhésion des autres est leur engagement. Et plus cet engagement sera puissant, plus vous déplacerez des montagnes.

Enfin il faut nourrir l’adhésion et l’engagement régulièrement après la première phase sur le long terme : les gens oublient et de nouvelles personnes rejoignent le projet chaque mois.

Pensez à rappeler dès que possible les enjeux, adresser les questions lors d’AMA et montrer la voie avec des décisions symboliques.

Et pour aller plus loin

La loi de Z est un outil puissant non seulement pour les changements majeurs, mais aussi pour des changements plus mineurs.

C’est un modèle à avoir toujours en tête, spécialement pour les leaders et les managers. J’aime que mes managers gardent en tête les deux questions suivantes :

• Est-ce que mon message est clair ?
• Comment je peux accélérer l’adhésion ?

Quelques cas en management où la loi de Z est utile : 

• Changement d’organisation au sein d’une équipe
• Modification du rôle/périmètre d’un managé
• Recadrage fort ou licenciement
• Changement fort de la roadmap

Conclusion

La simplicité de la loi de Z permet d’évoluer plus facilement dans les environnements complexes des grands changements et de l’engagement des équipes. Elle se transmet très bien, même aux managers juniors et augmente très rapidement l’efficacité d’une organisation.

Elle a permis à une organisation comme Pictarine de négocier un énorme virage stratégique et de nous préparer à fabriquer des produits innovants et remarquables.

Si vous avez des suggestions pour améliorer cet article, ou pour aller plus loin dans les échanges, rendez-vous sur Linkedin : Guillaume Martin ou écrivez-moi à guillaume@pictarine.com, enfin si vous voulez participez à ce grand changement rejoignez-nous !