En rédigeant mon deuxième livre, Start Up & Down, j’ai cherché à analyser les différentes crises que traversent les startups au cours de leur aventure.
J’en suis venu à distinguer deux types de crises.
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D’un côté, les crises exogènes, c’est-à-dire celles dont la cause est externe à l’entreprise. Il s’agit par exemple des crises économiques, financières ou sanitaires.
De l’autre côté, les crises endogènes, qui résultent de facteurs internes à l’entreprise. Parmi ces dernières, on peut distinguer les crises de maturité, qui surviennent lorsque l’organisation n’est plus adaptée à sa phase de développement, et les crises stratégiques, qui apparaissent suite à des décisions inadaptées. Il est à noter que les crises stratégiques sont généralement très fréquentes et peuvent être de plus ou moins forte intensité.
On pourrait même parler d’un “état de crise permanent”, inhérent au fonctionnement des start-up et à la prise de risque associée à ce mode de développement.
Si le sujet des crises vous intéresse, je vous invite à commander Start Up and Down, livre dans lequel je partage mon retour d’expérience sur les quatre grandes crises que nous avons traversées cher Partoo, à savoir :
- La problématique de la dette technique en 2017
- L’intensification de la concurrence, notamment internationale en 2019
- La pandémie du Covid en 2021
- Le retournement de conjoncture économique et « l’hiver de la tech » en 2023
Chacune de ces crises nous a permis de grandir à la fois en tant qu’entreprise et en tant qu’entrepreneurs. Nous en avons tiré de nombreux enseignements que je souhaitais partager à travers ce livre.
En prenant du recul et en regardant d’autres histoires entrepreneuriales autour de moi, j’ai réalisé que ces quatre grandes crises ont presque un caractère universel dans l’écosystème start-up. D’où l’intérêt de partager des retours d’expérience pour apprendre à les surmonter.
Mais revenons à la catégorisation des crises en commençant par les crises exogènes.
1. Les crises exogènes
L’histoire de l’économie capitaliste a toujours été ponctuée de crises. On peut ainsi penser à la Grande Dépression entre 1873 et 1896, au krach boursier de 1929, à l’éclatement de la bulle tech en 2001 ou encore à la crise financière de 2008. Depuis le début du vingtième siècle, on observe ainsi une succession de phases de croissance et de récession qui affectent systématiquement toutes les entreprises, en particulier les start-up. En effet, les crises représentent une double peine pour toutes les jeunes entreprises en hypercroissance : leur activité est directement impactée par le retournement de conjoncture et les sources de financement se tarissent, limitant les perspectives de levées de fonds.
En mai 2024, Firmin Zocchetto, co-fondateur et CEO de PayFit, une start-up de gestion de la paie employant plus de mille collaborateurs à l’époque, expliquait sur le réseau social LinkedIn comment les cycles économiques influencent fortement le développement des start-up :
« Je crois qu’il est important d’apporter un regard plus nuancé sur l’entrepreneuriat qui n’est pas qu’un long fleuve tranquille. Derrière les levées de fonds réussies, il y a les obstacles à surmonter, les preuves de résilience, les erreurs commises et les leçons que l’on en tire. (…) Entreprendre, c’est aussi savoir faire preuve d’adaptabilité. Dans la tech, on est souvent un peu trop manichéen. Un jour, on entend “c’est génial, toutes les entreprises embauchent et lèvent des fonds” et l’autre jour, “c’est fini, la tech n’a plus d’avenir”. Non, la tech est simplement cyclique comme tout autre secteur économique. Avec des cycles exacerbés car très dépendants du marché du financement et des innovations technologiques qui sont de plus en plus rapides. »
Les théories économiques de Ricardo, Smith, Kondratiev et John Maynard Keynes s’accordent toutes sur l’existence de cycles économiques. Paradoxalement, bien que les économistes aient mis en évidence des cycles réguliers, la complexité du monde actuel rend toute prévision impossible. Comme le disait l’économiste américano-canadien Kenneth Galbraith, « la seule fonction de la prévision économique est de rendre l’astrologie respectable ».
Ces dernières années, les prévisionnistes ont été confrontés à des événements difficilement prévisibles, comme la crise du Covid ou la guerre en Ukraine. L’instabilité géopolitique croissante et la rapidité des ruptures technologiques rendent finalement toute prévision particulièrement complexe. Car l’innovation est aussi un facteur de crise pour de nombreuses entreprises établies. C’est notamment ce que l’on retrouve dans les théories de l’économiste Joseph Schumpeter, qui développa le concept de “destruction créatrice” dans de son livre Capitalisme, Socialisme et Démocratie paru en 1942. Selon Schumpeter, toute innovation majeure comme la machine à vapeur, l’électricité, l’informatique ou l’intelligence artificielle de nos jours, détruit d’anciennes industries et crée de nouvelles opportunités de croissance pour ceux qui savent en tirer parti. Dans un monde où les cycles d’innovations s’accélèrent, ce phénomène de destruction créatrice est aujourd’hui d’autant plus important.
En particulier, les événements exogènes comme les crises financières, les innovations de rupture, les guerres ou les pandémies sont d’autant plus difficiles à encaisser pour des sociétés en pleine croissance. Cela remet en cause tout leur Business Plan soigneusement préparé.
2. Les crises endogènes
Au-delà des facteurs externes, les crises en start-up sont aussi liées à des problématiques internes. On parle alors de crises endogènes.
Les crises de maturité
Les start-up connaissent tout d’abord des crises de croissance lorsque leur organisation n’est plus adaptée à leur nouveau stade de maturité. Pour scaler, il est nécessaire de faire grandir simultanément tous les départements de l’entreprise de manière continue : faire croître l’équipe commerciale tout en s’occupant des nouveaux clients, en recrutant des centaines de collaborateurs et en développant un produit adapté à un marché en constante évolution. À chaque palier de croissance, il faut aussi s’attendre à ce que les process en place atteignent leurs limites. Gérer des dizaines, des centaines ou des milliers de collaborateurs requiert une organisation, des compétences et des process extrêmement différents. Il faut donc continuellement se réinventer pour adapter la structure de l’entreprise à chaque palier. Bien souvent, ces changements structurels se font malheureusement dans la douleur.
En 1972, l’économiste Larry E. Greiner a cherché à théoriser les différentes étapes de développement que traversent généralement les organisations en forte croissance. Dans un article intitulé Evolution and Revolution as Organizations Grow, publié en 1972 dans la Harvard Business Review, il décrit ainsi une courbe – également appelée modèle de croissance de Greiner – qui propose une perspective sur l’évolution des organisations, divisée en six étapes distinctes, chacune caractérisée par des crises et des problématiques spécifiques.
Avec le recul, il est assez bluffant de voir à quel point ces crises décrivent parfaitement les différents challenges que nous avons rencontré chez Partoo. De par son approche systémique, le modèle de croissance de Greiner présente une excellente grille de lecture pour comprendre et anticiper les prochaines problématiques que vous aurez à traiter dans votre organisation. En particulier, il est intéressant de noter que la solution apportée à chaque crise de maturité porte en elle le germe de la crise suivante.
(1) Créativité :
La première étape est caractérisée par une forte créativité, une qualité généralement attribuée aux entrepreneurs. La start-up est souvent cofondée par un petit groupe de personnes partageant une vision commune. Cependant, à mesure que l’organisation grandit, cette approche informelle devient moins efficace. L’entreprise a alors besoin d’une gestion plus structurée et professionnelle. Les fondateurs, souvent entrepreneurs dans l’âme, peuvent manquer de compétences ou d’intérêt pour ces sujets. C’est à ce moment que survient généralement la crise de leadership.
(2) Direction :
Lors de la deuxième phase, la croissance s’accélère, sous une direction plus centralisée, assurée par les fondateurs. Mais à mesure que l’entreprise continue de croître, la centralisation devient un frein : les dirigeants sont surchargés de décisions, et les managers de niveau intermédiaire peuvent se sentir limités dans leur capacité à prendre des initiatives : c’est la crise d’autonomie.
(3) Délégation :
Cette perte d’autonomie ressentie par certains employés peut conduire à une crise, forçant l’entreprise à passer d’un modèle de “croissance dirigée” à une “croissance par délégation” – la troisième phase de la courbe de Greiner. Dans ce nouveau paradigme, la taille de l’entreprise rend nécessaire une certaine décentralisation des différentes fonctions. À mesure que la société se développe, la décentralisation peut conduire à un manque de cohérence et à des inefficacités. Chaque division peut commencer à fonctionner de manière trop autonome, avec des pratiques et des objectifs parfois divergents. Cette situation peut entraîner des difficultés de coordination entre les différents départements et mener à une crise de contrôle.
Les 6 phases du modèle de croissance de Greiner
(4) Coordination :
La quatrième phase est celle de la coordination, un enjeu au cœur du scale. L’entreprise commence à s’organiser en différents départements qui doivent apprendre à se coordonner et à communiquer pour poursuivre un objectif commun. C’est un sujet que j’aborde en détails dans mon premier livre Start to Scale, en expliquant notamment comment Partoo a mis en place la méthode OKR (Objectives and Key Results), qui consiste à définir des objectifs trimestriels par équipe, eux-mêmes décomposés en plusieurs résultats quantifiables. Avec le temps, ces systèmes de coordination peuvent devenir trop rigides. Malheureusement, la bureaucratisation excessive des process entraîne une perte de flexibilité, une diminution de l’innovation, et une démotivation des employés. Les décisions peuvent prendre plus de temps en raison des nombreuses procédures à suivre, et l’organisation devient trop lente pour répondre aux changements du marché ou saisir de nouvelles opportunités. On parle alors d’une crise de bureaucratie.
(5) Collaboration :
L’organisation entre enfin dans une cinquième phase, celle de la croissance par collaboration. Les différents départements atteignent une certaine taille critique, pouvant mener à la création de silos dans l’entreprise. Il peut alors être utile d’adopter une organisation matricielle, ce que nous avons mis en place chez Partoo en structurant les équipes à la fois par fonctions et par géographies. La complexité de l’organisation peut aussi amener une crise de croissance, un besoin de renouveau et éventuellement une crise d’identité.
(6) Alliances :
La sixième phase du modèle de croissance organisationnelle de Larry Greiner, parfois appelée phase des alliances, a été ajoutée au modèle original pour refléter les défis rencontrés par les entreprises dans un contexte de mondialisation et d’innovations technologiques. En effet, pour faire face à sa crise de croissance, l’organisation peut stimuler l’innovation en nouant des alliances et partenariats stratégiques, marquant ainsi son entrée dans cette sixième phase du modèle.
Ainsi, la courbe de Greiner est étroitement liée aux crises car elle identifie des points critiques dans le développement organisationnel où les défis et les problèmes deviennent particulièrement aigus. Par ailleurs, même si tous ces stades de maturité restent très théoriques, adopter une approche systémique facilite l’analyse des crises. En particulier, cette approche peut vous permettre de prendre conscience que les problèmes auxquels vous êtes confrontés en période de crise sont très similaires à ceux de nombreuses entreprises… et que leur retour d’expérience a donc de la valeur, d’où l’intérêt de ce livre !
Les crises stratégiques
Au-delà de l’analyse des crises comme conséquences d’événements macro-économiques ou de points de passage obligés dans le développement de l’entreprise, il est également possible d’adopter une perspective plus générale sur le sujet. En effet, la crise peut être considérée comme un état permanent des sociétés en hypercroissance.
Développer une start-up suppose de prendre des risques en continu, de faire des erreurs stratégiques au quotidien et d’être constamment confronté à des crises de plus ou moins grande ampleur. En tant que dirigeants de Partoo, Thibault Levi Martin et moi devons prendre des dizaines de décisions complexes chaque jour. Chacune d’elles représente un risque d’erreur à moyen terme : recruter un nouveau collaborateur, ouvrir un pays, lancer un produit, réorganiser une équipe, arrêter un projet en cours… Penser la crise comme un état permanent est un changement de paradigme. La gestion de crise devient alors une qualité clé pour l’entrepreneur, car la crise devient inhérente au développement de l’entreprise. Dans ce nouveau modèle de croissance, une start-up est en crise permanente et se construit à travers les crises. La seule manière de ne pas vivre de crise serait alors de ne pas prendre de risque…
Fabien Pinckaers a créé la start-up belge Odoo en 2005. Sa société emploie aujourd’hui plus de 2 800 collaborateurs et développe des applications de gestion d’entreprise utilisées par plus de douze millions de personnes dans le monde. Pour expliquer l’état d’esprit qui lui a permis de développer sa société à un rythme insensé ces dernières années, Fabien a une formule extrêmement parlante : « je considère que si la boîte va trop bien, c’est qu’on ne va pas assez vite. »
Selon lui, il est impensable de développer une société exceptionnelle sans prendre des risques, sans jouer avec le point de rupture et s’approcher de ses limites. Quand la société fait des bénéfices, ils sont réinvestis dans la croissance. Quand les équipes ont du temps libre, de nouveaux projets sont lancés. Toutes les ressources disponibles sont constamment réallouées pour accélérer l’activité et se donner les moyens de ses ambitions.
C’est ce nouveau modèle d’hypercroissance qui a d’ailleurs donné naissance à la plupart des sociétés technologiques américaines, à commencer par Facebook, connue pour son slogan historique “move fast and break things”, remplacé depuis par “move fast and fix things”. Pour reprendre les mots de Nicolas Santi-Weil, co-fondateur successif des marques The Kooples et Ami : “Si vous ne vous êtes pas planté à un moment, c’est que vous n’êtes pas allé assez loin, c’est que vous n’avez pas assez testé”.
Dans un échange avec Matthieu Stefani sur le podcast Génération Do It Yourself, Fabien Pinckaers élabore : « On ne fait pas ce que j’ai fait en se mettant dans une position confortable. On ne construit pas une boîte qui grandit de 75% par an avec plus de 2000 employés en se mettant à l’aise. Pour y parvenir, il faut prendre des risques, il faut se battre au quotidien (…) J’ai une aversion au risque assez faible. Je considère que si la boîte va trop bien, c’est qu’on ne va pas assez vite. Donc je sais qu’on va avoir des moments difficiles, des problèmes de cash dans le futur. C’est juste que j’ai tellement galéré dans le passé que je suis beaucoup plus tolérant au risque que la moyenne des gens. Quand tu as vécu sept à huit ans au bord de la faillite, tu sais réagir quand des problèmes arrivent. »
La vitesse d’exécution et de décision que nécessite l’hypercroissance suppose donc des prises de risque innombrables, chaque mauvaise décision stratégique portant en elle-même le germe d’une crise potentielle. Mais comme l’explique Sam Altman, le fondateur d’OpenAI, “l’inaction est un type de risque particulièrement insidieux”. Il est donc souvent préférable de prendre certains risques que d’adopter une approche attentiste. La vitesse d’exécution est d’ailleurs une condition de survie des start-up au début de leur aventure. Comme l’explique Sam Altman, “les itérations rapides peuvent compenser beaucoup de choses ; il est généralement acceptable de se tromper si l’on itère rapidement. Les plans stratégiques doivent être élaborés sur plusieurs décennies, l’exécution doit s’opérer à la semaine”.
Chez Partoo, j’ai souvent cherché à faire les choses le plus tôt possible en appliquant une formule simple : “ça ne prend pas plus de temps de le faire maintenant”. On sous-estime souvent les effets composés des micro-décisions et de ces actions qui peuvent améliorer l’efficacité de l’entreprise : répondre à un mail plus rapidement, avancer un meeting prévu dans deux semaines, envoyer un compte rendu en sortie de réunion, donner une réponse à un candidat en fin d’entretien… La vitesse d’exécution de Partoo a longtemps été une de nos plus grandes forces.
Il y a quelques mois, j’ai d’ailleurs pris un moment pendant notre board pour rappeler l’importance de la vélocité et de l’agilité en entreprise. Car au fur et à mesure que Partoo a gagné en maturité, nous avons perdu cette agilité. Chaque décision doit maintenant être validée par tous, chaque projet doit être mûrement réfléchi, la qualité du rendu prime sur la vitesse d’exécution. Cette perte de vélocité en entreprise est un danger insidieux. Il est donc indispensable de garder un juste équilibre entre qualité et vitesse dans la gestion des tâches quotidiennes. En start-up, le perfectionnisme devient un vrai défaut et la citation de Montesquieu prend alors tout son sens : “le mieux est le mortel ennemi du bien.”
Mais exécuter rapidement implique une certaine prise de risque, des erreurs et des crises. Il est donc nécessaire de rappeler aux équipes pourquoi l’échec fait partie intégrante du développement d’une start-up : l’action permet en effet de se confronter au réel et de savoir plus rapidement dans quelle direction avancer. Dans un environnement changeant et incertain, la meilleure solution est parfois de se frotter au concret plutôt que de passer des mois à débattre de sujets théoriques.
Ce nouveau paradigme d’apprentissage par l’erreur trouve d’ailleurs des applications dans de nombreux autres domaines de l’économie traditionnelle. Un exemple parlant est celui de SpaceX, l’entreprise aérospatiale américaine fondée par Elon Musk en 2002, qui continue de révolutionner la conquête spatiale. En appliquant des itérations rapides et une approche résumée par la formule “Fail Fast, Fail Often” (échouer rapidement, échouer souvent), SpaceX a réussi à tirer des leçons de chaque échec et à apporter des améliorations continues à ses différents prototypes. Dès 2006, la première fusée Falcon 1 s’écrase à cause d’une fuite de carburant et d’un incendie en vol. S’ensuit une série d’échecs tous plus spectaculaires les uns que les autres : anomalie du réservoir d’hélium lors de la mission CRS-7 en juin 2015, problème de remplissage de carburant de la mission Amos-6 en septembre 2016, explosion en plein vol de prototypes de Starship en 2019 et 2021, etc. Mais c’est finalement grâce à cette stratégie d’apprentissage par l’erreur et par les crises que SpaceX a pu développer des fusées réutilisables à moindre coût, établissant de nouvelles normes dans l’industrie aérospatiale.
Ce mode de développement par la prise de risque, l’échec répété et l’état de crise permanent n’est pas de tout repos pour les entrepreneurs et les employés en start-up. S’il y a quelque chose de grisant dans l’hypercroissance, il faut apprendre à vivre dans un environnement incertain et régler des problèmes complexes au quotidien. C’est d’ailleurs le retour d’expérience que partageait Elon Musk dans une interview du documentaire HBO en 2017, estimant que créer une entreprise revenait finalement à “regarder dans l’abîme et manger du verre” :
« On pense souvent que créer sa société, c’est fun. Ce n’est vraiment pas le cas : Il y a des périodes amusantes, et d’autres où c’est un enfer. Surtout si vous êtes CEO, car vous serez confronté à un concentré de tous les pires problèmes de l’entreprise. (…) On regarde dans l’abîme car on envisage constamment la faillite de son entreprise dans un monde où la grande majorité des start-up échouent… On se dit constamment que si on ne traite pas tel ou tel problème, ce sera la fin. C’est hyper stressant.
En parallèle, en tant que CEO, on doit manger du verre car on doit travailler sur les problèmes qui doivent être traités, et non sur les problèmes que l’on aimerait traiter. Il est inutile de consacrer du temps aux choses qui fonctionnent bien. Vous ne consacrez donc du temps qu’aux choses qui vont mal et que d’autres ne peuvent pas résoudre… Les problèmes les plus pernicieux et douloureux. Les problèmes sur lesquels vous aimeriez ne pas travailler. Et cela dure longtemps.”
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