Redéfinir son prix en SaaS : un levier de croissance sous estimé !

Introduction

Il y a quelques mois, nous avons décidé avec Lou Amiot, pricing Lead chez PayFit, de lancer une communauté pricing. 

Au fur et à mesure de nos expériences respectives en entreprise, nous nous sommes rendus compte qu’il y avait un manque d’expertise dans l’univers des scale-ups sur le sujet prix.

Ces sujets sont gérés par une multitude de personnes différentes (Ops, Stratégie, Product Marketing, Finance, etc.) et il n’existe pas aujourd’hui de communauté sur cette thématique comme il peut en exister autour de communautés métiers (par exemple Chief of Staff). 

Nous avons donc souhaité créer un espace de collaboration et d’échange pour se former collectivement sur ces enjeux. Afin de lancer ce club, nous avons organisé un premier événement avec Hyperline pour aborder 4 aspects clés des politiques de prix. 

Cet article est un résumé des principaux insights que nous avons partagés pendant cette soirée. Dans une première partie nous verrons comment et pourquoi faire évoluer sa stratégie prix ? Puis dans un second temps, nous présenterons les différents leviers pour mettre en place une stratégie pertinente. Enfin, nous explorerons quelques pistes pour professionnaliser la fonction au sein de votre organisation.  

Si vous êtes plutôt une startup early stage et que vous cherchez à définir votre premier pricing, vous pouvez aussi vous référer à cet autre article Follow Tribes.

 * * * *. * * * *

I – Comment et pourquoi faire évoluer sa stratégie prix ?

+30% des scale-ups ne travaillent pas régulièrement leur prix et n’ont pas de stratégie clairement définie ou d’experts dédiés en interne. Voilà ce que nous disent la plupart des sondages réalisés sur le sujet. Or, c’est un élément essentiel à la fois dans le contexte économique actuel mais aussi de par la nature même de l’activité des startups.

Depuis 12 à 18 mois nous sommes dans un environnement inflationniste avec une pression forte sur les prix. Les entreprises doivent donc adapter leurs politiques tarifaires pour rester compétitives.

Les scale-ups, par définition, sont des entreprises en forte croissance qui trouvent sans cesse de nouveaux use cases et lancent régulièrement de nouveaux produits. Ce sont autant d’éléments qu’il faut monétiser sous peine de détruire de la valeur ou de démotiver les équipes.

Par ailleurs, ce sont des entreprises qui évoluent vite et qui sont pilotées de semestre en semestre ou même de trimestre en trimestre via les OKRs, par exemple. Il y a 18 mois, la plupart des scale-ups étaient focalisés sur la croissance, désormais elles sont toutes plus ou moins en recherche de rentabilité ce qui impacte nécessairement l’offre et les prix associés.

Maintenant, que nous avons vu pourquoi il convient de travailler sur sa stratégie prix, il faut se demander quels sont les différents paramètres actionnables. Nous en dénombrons au moins 3 : 

• Le packaging 
• La value metric 
• Le niveau de prix 

A / Le Packaging

Il existe différents modèles de packaging dans l’écosystème. Voici quelques illustrations :

• All-in-one avec l’ensemble des fonctionnalités incluses, c’est par exemple notre cas aujourd’hui chez Partoo sur le segment SMBs. 
• Custom avec la possibilité de choisir une offre et des features sur mesure 
• Par cas d’usage, en fonction des besoins. C’est le cas par exemple de LinkedIn avec une offre à destination des sales et une offre à destination des RHs. 
• Les plans avec souvent 3 niveaux : good, better, best (un plan d’entrée de gamme attractif, un plan intermédiaire avec les fonctionnalités clés et un plan avancé pour les entreprises complexes ou avec un pouvoir d’achat plus élevé).

Pour bien choisir le modèle adéquat, il faut d’abord qu’il soit en lien étroit avec la stratégie de l’entreprise. Prenons l’exemple du lancement d’un modèle par plans. L’objectif est de faire payer des prix différents pour en même produit en fonction des fonctionnalités choisies et d’un certain niveau de service. Dans le cas de Partoo par exemple, nous avons un triple objectif : 

• Avoir une offre plus attractive pour les clients avec peu de budget, en particulier à l’international
• Avoir une offre premium pour tirer un maximum de valeur des “key accounts”
• Donner de nouveaux outils à notre équipe de Key Account Manager (KAM) pour faire grossir le revenu associé à chaque client.

Ensuite, il faut choisir un modèle réaliste par rapport aux capacités opérationnelles de l’entreprise. Par exemple, est-ce que les outils CRMs et de facturation sont adaptés ? Le produit est-il suffisamment flexible pour activer ou désactiver certaines fonctionnalités en fonction d’utilisateurs ou d’organisations précises ?

Enfin, vient la question de l’exécution et du rythme de la transformation. Faut-il adopter un plan progressif ou au contraire aller vite pour limiter la phase de transition ?

B / La value metric

Il existe différentes value metrics dans le domaine du SaaS. 

• Certaines sont liées à la taille du client (nombre de users, nombre de points de vente, etc.)
• D’autres sont liées à l’usage (nombre de connexions ou de recherches, etc.)
• D’autres enfin sont liés à la valeur perçue (ROI, satisfaction, etc.).

Pour bien choisir sa value metric, il faut qu’elle soit :

• Compréhensible par le client
• En phase avec une réalité marché et la concurrence
• Facile à suivre et mesurer
• Flexible par rapport aux évolutions du client

Par exemple, la metric historique de Partoo est le nombre de points de vente. Cela fait sens sur le marché du Presence Management, vis-à-vis des autres acteurs du marché et aussi de nos coûts.

De nombreuses entreprises font cohabiter ou testent plusieurs metrics en parallèle. C’est en particulier le cas avec les metrics “usage-based” qui se développent rapidement dans l’écosystème startups. 

Concernant l’évolution de la metric, il existe là aussi plusieurs options : linéaire, par palier, etc. Chez Partoo, nous avons par exemple un tarif dégressif en fonction du nombre de points de vente. 

Pour trouver votre modèle vous pouvez utiliser par exemple le SaaS Pricing Explorer d’Hyperline.  Ces outils accessibles gratuitement vous permettent d’itérer sur votre pricing model en fonction de vos concurrents, en vous inspirant des pratiques de votre secteur, en collectant des conseils de founders et d’experts pricing, ou encore en identifiant des designs pour améliorer votre pricing page, et ainsi votre taux de conversion en ligne.

C / Le niveau de prix

Enfin, se pose la question du niveau de prix en lui-même, qui dépend de :

• la perception en termes de valeur pour le client (must-have vs. nice to have)
• du coût à reproduire la solution en interne
• du prix pratiqué par la concurrence
• de son positionnement dans le marché (leader versus outsider)
• de sa stratégie de volume versus marge
• de la maturité du marché

Quelque soit la stratégie prix adoptée, le plus important réside, comme souvent, dans l’exécution.

Il faut prendre soin d’embarquer les équipes, de les convaincre de l’intérêt du projet, de les former et leur donner les moyens de réussir. Il faut donc faire de la “conduite du changement”. Par exemple, chez Partoo nous avons régulièrement des réunions d’alignement avec les équipes produit pour faire le lien entre les priorités au niveau de la tech et la stratégie de prix et business. 

Le timing est lui aussi essentiel. Par exemple, il faut prendre en compte la saisonnalité de ses ventes pour ne pas impacter trop fortement l’activité commerciale.

Enfin, il faut suivre le plan dans la durée en sachant que bien souvent les entreprises ont du mal à atteindre les objectifs fixés initialement. Il s’agit d’ajuster la stratégie en fonction des premiers retours terrain et adapter les process en permanence. Pour cela, il faut bien cadrer le projet en amont, définir les responsabilités des uns et des autres,  avec des outils de mesure précis. 

II – Mettre en place une stratégie d’augmentation des prix

L’augmentation des prix n’a pas toujours été un réflexe. D’une part, les entreprises ont souvent l’impression que cela va ralentir les efforts d’acquisition et, d’autre part, elles ont peur de l’impact sur la rétention des clients existants.

Aujourd’hui, on assiste à un changement de paradigme avec des hausses plus fréquentes et des montants d’augmentation plus élevés. L’utilisation du levier de prix est de plus en plus perçue comme un outil de monétisation “quick win” permettant d’atteindre plus rapidement la rentabilité ou de compenser une croissance plus faible.

Il existe plusieurs leviers pour mener une stratégie d’augmentation des prix : 

• Augmentation sur le new business (ou l’acquisition)
• Augmentation sur les clients existants
• Réduction et maîtrise des discounts pour augmenter le prix net

A / Augmentation sur le new business (ou l’acquisition)

L’augmentation tarifaire pour les nouveaux clients est un levier pour répondre aux objectifs de croissance et de marge définis par l’entreprise. Il est important néanmoins de bien vérifier que ces ambitions sont en ligne avec la réalité terrain. Pour étudier l’élasticité prix de vos prospects, il y a 5 axes intéressants à creuser.

Le marché et l’environnement macro-économique 

Est-ce que les concurrents ont effectué des hausses de prix récemment ? Est-ce que mon positionnement prix est trop bas ? Il n’est pas toujours évident de récupérer des devis en B2B mais il peut y avoir des informations intéressantes dans les calls de prospection.

Retour clients 

Effectuer des études permettra de mesurer la satisfaction actuelle, de faire des tests de prix / d’offre ou encore mesurer le ROI de sa solution. Cela permettra de justifier et backer ses augmentations.

Retour terrain des Sales et des CS

Ecouter des enregistrements de call prospects et clients est un bon moyen pour avoir des verbatims sur les prix ou sur la valeur du produit. Il est aussi clé de faire des interviews Sales et CS pour collecter leurs retours terrains.

Analytics : vous pouvez également faire de nombreuses analyses afin d’étudier votre potentiel prix, comme par exemple :

• Analyser sa base facturation et étudier les comportements de discount et de closing. Il est possible d’affiner cela en fonction des différents segments clients ou type d’offres pour d’augmenter les prix selon ces critères.
• Regarder les dernières innovations produits et l’usage de ces fonctionnalités : est-ce que l’amélioration de votre offre a conduit à des hausses de prix ? Est-ce que ces fonctionnalités sont valorisées et justifieraient une revue tarifaire ?

Préparation de l’implémentation : c’est souvent une étape délaissée ou mal anticipée alors qu’un plan d’implémentation clair permet d’embarquer les équipes et d’assurer une bonne mise en place.

• Training des équipes Sales et CS : expliquer pourquoi on fait ça, l’argumentaire, l’implication sur les objectifs et les discounts, les conséquences pour la base client, etc…
• Testing : Il est possible également de faire des tests si jamais vous n’êtes pas confiant sur les niveaux de prix avec quelques Sales, ou alors être plus souple sur les discounts accordés pendant X mois.
• Suivi et monitoring : faire des follow-up fréquents avec les équipes une fois l’implémentation faite et partager les performances suite au changement pour valoriser les impacts.

B / Augmentation sur les clients existants

Nous vous proposons ici une approche afin de mener à bien des campagnes d’augmentation tarifaire sur votre base clients. Il est clé de travailler sur trois grandes étapes : définition de la stratégie, mise en œuvre opérationnelle, et enfin établissement d’une routine à long terme

Définition d’une stratégie et d’une roadmap : avant de se lancer dans une campagne d’augmentation de sa base clients existante, il est clé de définir les objectifs : 

• Sommes-nous dans une logique d’augmentation maximale du revenu ? 
• Voulons-nous plutôt maximiser la marge sur les clients les moins rentables ? 
• Quels risques sommes-nous prêts à prendre sur notre ARR existant et le churn ?

Il est souvent plus délicat d’augmenter ses clients existants car ils ont un point de référence. Être au clair sur ses objectifs permettra de définir les bons niveaux de hausse ainsi que les critères d’éligibilité des clients.

Définition des process opérationnels :

Afin de maximiser les gains et d’aider les équipes, il est important d’anticiper au maximum les process opérationnels : quel est l’argumentaire pour justifier la hausse ? Par quel canal ? Quelles sont les marges de négociation ? Enfin, le training des équipes est une étape primordiale afin de s’assurer de la bonne mise en place et la compréhension fine des enjeux. 

Pérennisation dans le temps :

Les augmentations tarifaires sur les clients existants sont souvent perçues comme des actions “one-shot” : “j’augmente mon prix de x% sur ma base existante l’année prochaine”. En réalité, il convient d’envisager cela comme une routine : il est possible d’augmenter ses prix chaque année si certains paramètres ou KPIs sont atteints. Il est donc conseillé de mettre en place un process récurrent d’augmentation des prix.

C / Réduction et maîtrise des discounts pour augmenter le prix net

Si votre positionnement prix actuel ne vous permet pas d’augmenter les prix, que ce soit à cause d’une augmentation récente ou de niveaux déjà optimaux, la revue de votre stratégie de discount est un bon quick win ! Cela vous permettra d’augmenter le prix net et de vous rapprocher des prix catalogues. 

Quelles sont les pratiques actuelles et les niveaux de discount ?

Il est nécessaire en première étape :

•  D’estimer le revenu “perdu” par l’octroi de discount par segment client, produit, canal de vente 
• De lister les différentes remises qu’on octroie
• De comprendre les raisons : cette remise a-t-elle vraiment permis d’acquérir ce nouveau client ou est-ce un mauvaise réflexe ?
• De revoir les process : est-ce que les équipes peuvent facilement discounter les prix ? Quelles sont les étapes de validation ? 

Une fois cet état des lieux effectué, plusieurs actions peuvent être mises en place:

• Revue des segments clients et des produits éligibles aux remises commerciales. Par exemple, les segments/ produits à faible marge ou non prioritaires pour l’entreprise
• Revue des niveaux maximums de remise 
• Revue du process d’escalade pour validation des remises

III – Comment professionnaliser la fonction prix en scale-up ?

En regardant sur LinkedIn on se rend compte qu’il existe assez peu de pricing managers dans l’écosystème alors même que c’est un sujet clé. Toutefois, avant de recruter un profil expert dédié, il existe différents modèles possibles en fonction de la maturité de votre organisation et de vos besoins.

A /  En Externe

Tout d’abord, il est possible de se faire accompagner sur la redéfinition d’une stratégie de prix par un cabinet externe ou des freelances.

C’est un bon moyen de démarrer et prendre du recul, en particulier lorsqu’on ne sait vraiment pas par où commencer. Cela permet d’acquérir des compétences rapidement et une méthodologie sur laquelle construire en interne ensuite.

Au-delà de la rapidité d’exécution, vous aurez accès à des analyses et informations externes parfois difficiles à obtenir par vous même. Enfin, c’est un bon moyen d’obtenir du buy-in en interne et de faire de ces enjeux une priorité pour votre entreprise.

B / En interne

L’autre option consiste à développer la fonction en interne.

Pour cela, vous pouvez désigner des sponsors et mettre en place des comités dédiés. C’est par exemple le choix que nous avons fait aujourd’hui chez Partoo. Ce comité est composé de nos deux CEOs, notre COO, notre Head of Solutions, notre Chief Sales Officer, notre Chief Happiness Officer et du Chief of Staff.

En termes de gestion de projet, vous pouvez ensuite désigner une personne venant du product marketing, des Ops ou encore de la finance qui sera en charge de gérer le projet, définir les questions clés, faire des analyses, et animer les comités. 

Dans ces comités, il faut à minima avoir un sponsor comex pour s’assurer d’une bonne priorisation. C’est aussi bien d’y inclure les fonctions impactées pour créer de l’alignement. En termes de fréquence, tout dépend des sujets à traiter et des résultats attendus.

Enfin, vous pouvez évidemment recruter un pricing manager. 

C / Comment recruter un profil spécialisé 

Pour recruter la bonne personne, il faut se poser à minima 3 questions. 

Quel sera le rôle de la personne ?

La personne sera-t-elle en charge de la définition de la roadmap packaging et pricing et supportée par une équipe pour le déploiement opérationnel ? Est-ce qu’elle prendra également des missions de run, d’exécution et d’analyses continues ? Est-ce que cela sera sa seule mission ou plutôt un rôle de CRO, plus global ? 

Quel est le niveau de séniorité attendu ?

Cela peut aller d’un profil junior à un profil plus expérimenté selon le niveau d’autonomie et d’expertise attendu. Dans tous les cas, cette personne doit être analytique, bonne communicante et savoir jongler entre des problématiques opérationnelles et des sujets plus high-level de définition de la stratégie et de la vision. Au niveau opérationnel, il faut pouvoir rentrer dans le détail : outils de facturation, CRM, aider le services clients, définir des process, etc.

À quel département sera-t-elle rattachée ?

C’est un poste au croisement de plusieurs départements : product marketing, finance, marketing, Ops, stratégie, voire produit. 

Un point de vigilance tout de même : il faut essayer d’être le moins biaisé possible vis-à-vis d’un département pour être capable de convaincre et de transformer l’organisation. L’équipe Product Marketing peut-être pertinente car pourra être le point de contact légitime entre la finance, les sales, la stratégie, le service client, le légal, etc.

IV – Quelle stack mettre en place pour déployer une stratégie pricing efficace ?

Construire sa stratégie pricing et pouvoir itérer simplement demande une stack d’outils à la fois robuste et flexible. 

Le pricing étant au cœur de la stratégie d’une entreprise, il implique donc logiquement le Marketing, les Sales, les Ops, les équipes Revenue, la Finance, mais aussi la Tech. 

Pour rendre chaque itération simple, rapide et efficace, il faut sur le long terme connecter les outils entre eux, en particulier : le CRM, l’outil de facturation, les providers de solutions de paiement en ligne ou encore l’outil de comptabilité. 

A) Quelle stack pricing pour démarrer ?

Facturer son premier client marque une étape clé dans le lancement d’un projet. Avant même de pouvoir le facturer, il faut répondre aux questions “Combien vais-je facturer mes clients ?” et “Comment vais-je les facturer ?”.

La mise en place d’une stratégie de prix est un processus long et instable et les itérations seront nombreuses. De ce fait, il ne faut pas chercher à tout automatiser trop tôt. Ce serait une perte de temps et de flexibilité pour les équipes. 

B) Quels outils pour itérer efficacement sur son pricing ?

Une fois votre premier pricing model trouvé vous allez sans doute le challenger régulièrement en fonction des insights marché et des retours clients : “pourquoi ne pas essayer un modèle freemium ?”, “on s’attaque au marché allemand, il nous faut un pricing adapté !”, “notre concurrent est passé à un pricing à l’usage, on devrait faire la même chose.”.

Dans cette optique : garder la flexibilité de sa stack d’outils pour mieux prévoir les prochaines itérations doit être la priorité #1. 

Il ne faut pas tomber dans l’erreur que beaucoup d’entreprises font une fois qu’elles ont trouvé leur premier pricing model stable : construire eux-mêmes leur système de billing. C’est le fameux dilemme du “Build vs. Buy”. Construire un outil de facturation qui colle parfaitement à son modèle de pricing (d’aujourd’hui) semble être une solution attirante. Mais qu’en est-il pour demain ? Construire et maintenir son propre système de billing s’avère être très chronophage – en particulier pour les équipes tech qui le développent. 

Il est donc préférable de se tourner vers des solutions de facturation existantes sur le marché en gardant en tête la vision long terme.

C) Quelle stack pricing pour scaler ?

En phase de scale, le pricing continue d’être challengé mais on observe une certaine stabilité du modèle. Il faut construire la stack pricing qui permettra d’automatiser tout le process de A à Z en s’interconnectant avec les outils indispensables, à savoir : 

• Le CRM (Salesforce, Hubspot…)
• Les solutions de paiements en ligne (Stripe, Mollie, GoCardless…)
• Les solutions comptables (Pennylane, Xero…)

Mettre en place un outil de facturation “all-in-one” s’avère être une bonne idée à condition qu’il reste suffisamment flexible pour permettre ces itérations sur les prix sans demander trop de temps aux équipes. 

Il existe des outils comme Hyperline qui permettent de configurer vos prix, gérer vos abonnements, facturer les clients, et faciliter l’expérience utilisateur au moment de la souscription. Ils ont pour clients des entreprises comme Spendesk, Karos ou Swapcard.

 V – Conclusion

Les sujets pricing sont des enjeux stratégiques pour le développement des entreprises et en particulier des scale-ups. Ces thématiques sont souvent techniques, pluridisciplinaires et évoluent très vite. On pourrait par exemple parler de l’impact de l’intelligence artificielle sur le prix mais cela devrait faire l’objet d’un article à part entière. 

Dans tous les cas, la première étape consiste à se saisir du sujet, mettre en place des premières actions à impact et définir un ownership clair en interne.

La meilleure façon de monter en compétence est de tester par vous-même et de vous faire accompagner en cas de besoin par des experts pour initier la dynamique. N’hésitez pas à rejoindre le Pricing Club si vous souhaitez échanger avec vos peers et gagner du temps ! Pour cela vous pouvez m’écrire sur LinkedIn.