C’est le passage obligatoire quand on veut se lancer dans l’entreprenariat, ou lorsqu’on veut faire passer une étape importante à son entreprise (recherche de financement bancaire, levée de fonds…) : construire son Business Plan.
Si cet exercice en effraie plus d’un.e, la construction d’un Business Plan est indispensable, et répond à plusieurs objectifs :
- Se poser les bonnes questions sur son business en fixant des hypothèses clés ;
- Tester la viabilité financière de son modèle économique ;
- Estimer les besoins de cash nécessaires pour atteindre les objectifs fixés ;
- Donner de la visibilité sur la roadmap de recrutement et les objectifs commerciaux qui seront suivis par les équipes au quotidien.
❌ “Tu n’aurais pas un template ?”
Avant de vous en dire plus sur les meilleures pratiques pour construire son Business Plan, voici le top 3 des pires choses à faire pour se planter :
- Externaliser la construction de son Business Plan. Le premier objectif évoqué plus haut est de se poser les bonnes questions. On ne peut pas externaliser la réflexion sur son business. C’est comme demander à quelqu’un d’aller chez le conseiller d’orientation à sa place pour décider de son avenir.
- Ne pas lire l’article d’Aymeric Merle sur les metrics à suivre pour les business SaaS. Si vous ne l’avez pas encore lu, et que vous n’êtes pas encore à l’aise avec les termes propres aux business SaaS (ARR, Churn…), cet article va vous faire gagner du temps.
- Construire son Business Plan à partir d’un template. Cela va complexifier la structure et rendre difficile la mise à jour.
Enfin, cet article a pour vocation de donner les principales guidelines pour construire un Business Plan pour une startup SaaS. Un SaaS (Software as a Service), c’est la mise à disposition d’un logiciel sous forme de licences, payées par abonnement mensuel ou annuel. C’est le Business Model de nombreuses startups de la French Tech (Aircall, Payfit, Partoo, Sendinblue, OpenClassrooms, Content Square…). Tout autre business model aura une construction de Business Plan différente.
Rentrons dans le vif du sujet !
Pour la construction d’un Business Plan pour une startup SaaS, je vous conseille vivement de suivre les 4 étapes suivantes :
1) Commencer par la fin : dire où on veut arriver
La première étape consiste à se donner un cap, un objectif en termes d’ARR à horizon un, trois et cinq ans. Paradoxalement, c’est par l’objectif qu’il faut commencer et il dépend de 5 facteurs à étudier.
La taille et la maturité du marché
Vous devez connaître la profondeur et le taux d’équipement de votre marché.
La profondeur de votre marché, ou marché adressable total, comprend la valeur potentielle totale du marché en termes de Chiffre d’affaires. Prenons l’exemple le plus extrême : si vous êtes en situation de monopole, et si tous vos clients potentiels sont équipés, alors vous avez 100% du TAM (Total Addressable Market). Votre Chiffre d’affaires prévisionnel ne pourra évidemment pas dépasser le TAM.
Le taux d’équipement de votre marché est le % des clients potentiels qui ont une solution similaire à celle que vous proposez. Plus le taux d’équipement est élevé, plus votre marché est mature (et vos clients potentiels habitués à votre service), et plus la concurrence devrait être forte. Au contraire, plus le taux d’équipement est faible, plus la phase “d’éducation” des prospects sera longue mais la concurrence peu développée. Si vous souhaitez approfondir ce sujet, n’hésitez pas à lire l’ouvrage de Geoffrey Moore : “Crossing the Chasm: Marketing and Selling High‑tech Products”.
En fonction de la taille et maturité du marché, vous serez à même de définir un objectif d’ARR à moyen terme.
L’expérience et les compétences de l’équipe
Vous fixerez également vos objectifs en fonction de votre équipe en place, et/ou de votre capacité à recruter rapidement.
Si votre équipe est peu expérimentée, il vous sera difficile de multiplier les revenus par plus de 2 par an. En revanche, une équipe expérimentée (des collaborateurs qui ont déjà vécu une croissance soutenue pendant plusieurs années) pourra encaisser un % de croissance bien plus élevé.
Ne sous-estimez pas ce critère déterminant lorsque vous définissez vos objectifs dans le Business Plan.
Le type de business que l’on veut construire
Vous avez également votre mot à dire sur les objectifs à atteindre. Quel est votre objectif personnel ou celui de vos associés ? Souhaitez-vous créer une PME rentable ? Une scale-up en forte croissance ?
Une PME rentable aura des taux de croissance entre 5% et 30% par an, avec un focus sur les coûts et sur la rentabilité à court terme (1 à 2 ans).
Une startup/scale-up en forte croissance aura très souvent des taux de croissance supérieurs à 50% par an, avec des coûts d’acquisition importants et donc un cash burn conséquent.
Les fonds disponibles
Une hyper croissance se fait toujours au détriment de la rentabilité à court terme. Multiplier ses revenus par 2, par 5, ou par 10 en 1 an, cela coûte cher. Il faut recruter des dizaines/centaines de collaborateurs, les former, investir dans le marketing, changer de locaux… C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les plus grosses scale-up françaises réalisent actuellement des méga levées de fonds.
Votre Business Plan se construit donc en fonction des fonds que vous avez déjà, ou des fonds que vous pouvez prétendre lever.
En fonction de ces fonds disponibles, vous pourrez définir votre objectif en termes d’ARR à horizon un, trois et cinq ans.
La pression des VCs / concurrents
Enfin, deux facteurs plus ou moins externes vont affecter votre fameux “cap” : les ambitions des VCs et la pression de la concurrence.
Si vos investisseurs souhaitent de l’hypercroissance, votre cap ne sera pas le même que si les objectifs des VCs vont vers un modèle de rentabilité à court terme.
La concurrence influence également votre objectif de croissance. Si vous souhaitez rattraper vos concurrents en termes de part de marché, vos objectifs de croissance seront sans doute plus élevés que si vous êtes déjà dans une position de leader bien installé.
En fonction de ces 2 “pressions”, vous pourrez définir votre objectif en termes d’ARR à horizon un, trois et cinq ans
La première étape est remplie ! Vous savez où vous voulez aller en termes d’ARR dans les 3 à 5 prochaines années !
L’exemple Partoo : dès 2019, les objectifs de Partoo étaient clairs : atteindre 100M€ d’ARR avant 2025. Ce cap a été défini en fonction des 5 points évoqués précédemment. En 2019, l’ARR de Partoo était de 5M€.
2) Construire les lignes de revenus (ARR, CA…)
Je l’évoquais en début d’article, mais il est important de le rappeler : cet article a pour vocation de donner les principales guidelines pour construire un Business Plan pour une startup SaaS.
Pour estimer votre ARR futur, vous devez :
- définir des objectifs commerciaux pour vos Sales (si vous faites de l’outbound) ;
- estimer votre taux de perte de client (churn) ;
- déterminer le nombre de Sales que vous allez recruter.
Placez toutes vos hypothèses dans un seul et même onglet de votre fichier Excel.
Les objectifs Sales, comme driver de revenus :
En fonction de la séniorité (junior, confirmé, senior) de vos commerciaux, vous pouvez définir des objectifs de vente pour les prochaines années. En fonction de votre business et de la durée moyenne du cycle de vente, n’oubliez pas d’intégrer un “ramp up” (une montée en puissance) sur les objectifs des nouveaux Sales. Vos nouvelles recrues ne peuvent pas avoir les mêmes objectifs de vente que vos Sales déjà en poste (il faut tenir compte de l’onboarding).
Par exemple pour Partoo, un Sales Grand-Comptes n’a pas d’objectif de vente lors de ses 2 premiers mois, puis 30% d’atteinte de ses objectifs le 3ème mois, 60% le 4ème mois… pour enfin atteindre 100% d’atteinte de ses objectifs à partir du 7ème mois.
Après avoir défini les objectifs de vos Sales, je vous conseille vivement d’intégrer dans votre Business Plan une variable importante : le % d’atteinte des objectifs commerciaux en fonction des pays / marché. Si vous attendez de vos Sales d’atteindre 100% de leurs objectifs commerciaux, vous pouvez considérer un % d’atteinte des objectifs inférieurs à 100% dans vos projections financières. Dans les pays sur lesquels vous êtes bien implantés, vous pouvez intégrer un % d’atteinte entre 80% et 95%. Sur vos nouveaux pays, selon la vision plus ou moins optimiste que vous voulez montrer dans vos projections, vous pouvez intégrer un % d’atteinte entre 60% et 80%.
N’oubliez pas d’inclure une saisonnalité.
L’exemple Partoo : nous avons défini une saisonnalité différente selon chaque pays :
Les vacances estivales ne sont pas sur les mêmes mois dans l’hémisphère nord et sud, le carnaval a un impact important sur l’activité au Brésil, l’année fiscale se termine en mars pour toutes les sociétés indiennes…
Si vous êtes sur une stratégie inbound, votre driver de croissance ne sera pas les objectifs Sales mais le ROI / CAC de vos ads, et le budget marketing que vous allez y allouer. Mais la logique est la même.
Le net churn
Une fois que vous avez déterminé vos hypothèses d’acquisition, vous devez vous pencher sur la perte de clients. Comme nous travaillons sur l’élaboration d’un Business Plan SaaS, votre Business Model impose une récurrence de vos revenus (par abonnement mensuel/annuel). Le “growth churn”, ou “churn brut”, aura donc toute son importance. Vous devez répondre à cette question simple : “quel pourcentage de vos clients renouvellent vos contrats tous les ans ?”. Si 90% de vos clients repartent pour une nouvelle année avec vous, votre taux de churn annuel brut est de 10%.
Dans votre Business Plan, vous indiquez alors une perte d’ARR de 10% chaque année. Inspirez-vous de votre taux de churn historique pour définir les % de churn de votre Business Plan dans les années à venir. Vous pouvez également prendre en compte le % de churn moyen de votre secteur d’activité si vos données historiques ne sont pas exploitables.
Définissez ensuite les mécanismes d’upsell et de cross-sell. Quels sont les éléments qui vous permettront de faire passer l’ARR d’un contrat client de 100 à 105 ? (upsell de 5% sur cet exemple). Une amélioration ou un ajout de produit ? Une augmentation du nombre de licences pour un client ?
Cela permet d’obtenir le “net churn” (upsell – churn brut).
Dans notre exemple, le net churn sera de 5% (10% churn brut – 5% d’upsell).
Tous les ans, vous devez réduire votre ARR renew (votre ARR en début de période) de 5% dans vos projections Business Plan.
Sur les marchés SMBs, le gross churn du marché est entre 10% et 30%. Pour les Grand-comptes, il est entre 5 et 15%.
Depuis sa création en 2014, le gross churn de Partoo est en moyenne de 7%.
Déterminez vos besoins en recrutement
Vous avez désormais les objectifs des Sales et votre net churn, il ne vous reste plus qu’à déterminer le nombre de recrutements par an pour arriver à votre objectif d’ARR défini dans la première partie de cet article.
N’oubliez pas d’intégrer un “ramp up” (une montée en puissance) sur les objectifs des nouveaux Sales. Nous avons développé ce point dans la partie “Les objectif Sales, comme driver de revenus”.
Chose importante, il n’est pas évident de recruter des Sales. Tenez compte de ce point pour répartir vos recrutements sur les prochaines années. En effet, si vous ne tenez pas vos objectifs de recrutements Sales, votre Business Plan ne sera pas respecté.
Vous pouvez également travailler sur plusieurs scénarios (pessimiste, réaliste, optimiste…) qui vous conduiront à établir plusieurs versions de votre Business Plan.
3) Construire les lignes de coûts (Employees & Opex…)
Quels sont les principaux coûts d’une entreprise SaaS selon vous ? Le loyer ? Les serveurs AWS ? Les logiciels utilisés (Salesforce, Spendesk, Lucca…) ? Les coûts marketing ?
A moins que votre entreprise ne diffuse une publicité à la mi-temps du SuperBowl (5,6 millions de dollars les 30 secondes d’antenne en 2021, tout de même…), votre plus gros poste de dépenses sera le budget People (les salaires “chargés” de vos employés), et de loin !
Petite parenthèse : de nombreux SaaS ont des coûts additionnels propres à leurs activités. C’est par exemple le cas de Luko (assurance) ou Alan (mutuelle) qui doivent supporter des coûts d’assurance ou de sinistres très importants. On évoque toujours le KPI roi dans le secteur SaaS qui est l’ARR (Annual Recurring Revenue). C’est très souvent cet indicateur qui sert de base de calcul à la valorisation des fameuses licornes. Mais cela me semble plus pertinent de prendre en compte un KPI qui prendrait en compte ces coûts additionnels, et donc la marge brute dégagée par les revenus récurrents. Le RGM (Recurring Growth Margin). Ce concept fera sans doute l’objet d’un futur article sur Follow Tribes.
Placez toutes vos hypothèses dans un seul et même onglet de votre fichier Excel.
Le budget People
Pour définir ce poste, qui devrait représenter entre 50% et 85% de vos charges, vous pouvez procéder par équipe.
Le coût des équipes commerciales :
Définir les salaires des Sales : n’oubliez pas de prendre en compte le package total (avec bonus et commissions) d’un Sales s’il réalise 100% de ses objectifs. Des outils tels que Figures (que nous utilisons chez Partoo depuis quelques semaines) peuvent vous aider à définir votre politique salariale.
Vous pouvez également vous inspirer de l’article “Comment définir la rémunération variable d’une équipe Sales en SaaS ?”
Management et opérations :
Une fois que vous avez la projection du nombre de Sales et de l’ARR prévisionnel, vous pouvez en théorie définir l’ensemble de vos recrutements en fonction de ces 2 variables :
Définir ses opérations :
# BDR / Sales : quelles sont vos hypothèses concernant les Business développeurs ? 1 BDR pour 1 Sales ? 1 pour 2, pour 3 ? Pour rappel, les BDR travaillent en collaboration avec les Sales pour la prise de meetings.
# Marketing-Finance-Ops-HR / ARR ou Sales : combien souhaitez vous recruter de postes “transverses” en fonction de vos Sales ou de votre ARR ? Par exemple, 1 Finance People va gérer 5M€ d’ARR (et donc vous recrutez dès que vous passez un palier de 5M€…)
# Talent Acquisition / Recrutements : tous ces recrutements vont nécessiter une équipe dédiée aux recrutements. Définissez des hypothèses de recrutement par Talent Acquisition Specialist (3 recrutements par mois par TA ? 4 ? 5 ?)
…
Définir son management :
# Team Lead / Sales-CS-Care… : l’agrandissement des équipes va nécessiter du management intermédiaire. Vous pouvez définir des hypothèses de management par des Team Lead. Exemple : un Team Lead Sales pour 2 ou 3 Sales. Ce Team lead garde un % de ses objectifs Sales (70%, 80%…) et consacre le reste de son temps au management et coaching. Prenez bien en compte ces éléments dans votre Business Plan.
L’accompagnement client :
Définir son niveau d’accompagnement :
# CS / ARR : quel sera le volume de portefeuille client (exprimé en ARR) géré pour un Customer Sucess Manager ? 0,5M€ ? 1M€ ? 1,5M€ ? Pour rappel, les CS travaillent à la relation client.
# Care / ARR : quel sera le volume de portefeuille client (exprimé en ARR) géré pour un Customer Care Manager ? 0,5M€ ? 1M€ ? 1,5M€ ? Pour rappel, les Care travaillent sur le support client.
Clarifier votre ambition tech :
Définir son ambition Tech (# de développeurs par mois) et découler la suite par des ratios (# Product Manager / développeur, # Designer / PM).
Vos recrutements de développeurs seront définis par votre roadmap produit.
Partez du nombre de développeurs par mois pour définir vos recrutements Produit et Design :
# PM / développeur : les équipes Tech sont souvent organisées en “Feature Team” ou “Squad/Tribe”, avec par exemple 3 Dev, 1 Lead Dev et 1 PM. Dans cet exemple, vous recrutez 1 Product Manager tous les 3 développeurs.
# Designer / PM : n’oubliez pas les Designers, qui ont un rôle important à mesure que l’équipe Tech grossit.
Vos OPEX (operational expenditure)
Cela va représenter environ 20% de vos charges totales si vous faites de l’outbound, plus si vous faites de l’inbound.
Pour chaque coût il faut définir un “driver de coûts”, comme par exemple le nombre de Sales pour le coût total de Salesforce (chaque Sales possède une licence de votre CRM) ou le nombre d’employés pour la location des bureaux.
- Location bureau (à Paris environ 300€/poste de travail…)
- Budget Marketing : budget publicité, contenu, event & salons…
- Budget IT : Serveurs informatiques
- Budget RH (mutuelle, voyages, remboursement titre de transport…)
- Budget Finance & Admin (comptable, avocat…)
- Budget Ops : outils CRM, tous les SaaS que vous allez utiliser au quotidien (si vous n’avez pas une idée claire des outils que vous utiliserez, cet article peut vous aider)
- Assurance (bureaux et responsabilité civile pro)
- Autres charges spécifiques à votre secteur d’activité.
Enfin, et c’est une pratique très répandue chez les financiers, n’hésitez pas à ajouter une “marge de prudence” de 5% à 10% supplémentaire dans votre détermination des OPEX. Vous ne pouvez pas penser à tout et cette marge de sécurité pourrait vous être utile.
4) Calculer son cash-flow et autres KPIs financiers (EBITDA, CAC…)
Vous arrivez au but !
Vous avez une projection de vos revenus et charges pour les 3 à 5 prochaines années. Il vous faut désormais analyser ces données afin d’évaluer votre Business Plan. Le Business Plan est-il viable ? Correspond-il à vos attentes ? Le besoin de cash correspond-il au montant que vous souhaitez lever ?
Ces nouvelles informations vous permettront d’apporter d’éventuelles modifications à vos hypothèses (qui sont toutes automatisées dans votre Excel).
Cash-flow, la vision des flux de trésorerie
Lewis Hamilton avait raison avec son “Cash is King”: vous ne pourrez réaliser un Business Plan ambitieux en termes de croissance sans cash. Cela peut d’ailleurs être un frein à votre développement si vous ne levez pas suffisamment de fonds pour le réaliser.
Afin d’anticiper au mieux vos besoins de cash, c’est très simple : concentrez-vous sur vos encaissements puis vos décaissements.
Inflows, les flux de trésorerie entrants
Vos principaux Inflows seront vos encaissements clients. Vous devez donc relier dans votre Business Plan l’ARR et les encaissements clients. Pour cela, prenez en compte le délai moyen de paiement de vos clients ainsi que le modèle de facturation que vous avez choisi (mensuel ? trimestriel ? annuel up-front ?).
Vous observerez assez rapidement qu’un paiement annuel up-front diminue drastiquement vos besoins de cash, car vous encaissez 100% de la valeur du contrat annuel en début d’année. Reste à savoir si vos clients sont prêts à payer sur ce modèle.
Vous pouvez également avoir d’autres inflows qui ne sont pas des encaissements clients : Le remboursement anticipé du Crédit d’impôts Recherche ou Crédit d’impôts Innovation est le plus significatif d’entre eux (mais vous pouvez avoir le remboursement d’un dépôt de garantie si vous prévoyez de changer de locaux…)
Outflows, les flux de trésorerie sortants
Vous souvenez-vous qu’environ 80% de vos charges sont des charges People ? Les 20% restants sont principalement vos locaux, la mutuelle employeur, les outils/logiciels utilisés.
Simplifiez-vous la vie : indiquez en décaissements/outflows le montant de vos charges mensuelles (charges de personnel comprenant les charges + opex). Vous ne serez pas très loin de la réalité (c’est votre objectif principal !)
Si vous souhaitez complexifier le modèle (purement optionnel) :
- Prenez en compte la saisonnalité dans vos décaissements. Cela ne concerne qu’une partie de vos opex (on parle donc de moins de 20% de vos charges), mais vous pouvez prendre en compte le fait que vous allez payer tous les ans un gros prestataire le même mois. Exemple : vos licences Salesforce sont payées tous les ans en janvier.
- Prenez en compte les flux liés à la TVA (vous payez TTC, et la TVA vous est reversée) Attention car beaucoup d’outils sont exempts de TVA car hors France.
Mais comme vos décaissements vont dépendre à 80% ou plus de votre masse salariale, et que votre masse salariale future dépend de votre capacité à suivre le plan de recrutement (et c’est difficile de recruter en France), je vous conseille de ne pas passer la journée à vous poser la question des impacts de la TVA.
Déterminer son EBIDTA
L’EBITDA est un sigle anglais dont la signification est “earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization”. Il vous donne une indication intéressante de la rentabilité de votre modèle.
Pour le calculer, vous pouvez aller à l’essentiel et faire la simple différence entre vos revenus et vos charges.
Revenus – Charges = EBITDA
Attention, l’une des écritures comptables significatives de votre bilan est pour l’instant exclue de votre EBITDA : les CAPEX (dépenses d’investissement). En effet, un mécanisme comptable vous permet d’immobiliser une partie de vos charges (principalement un % des salaires de votre équipe Tech) liées au développement de votre logiciel. Vous développez un Business SaaS, et le premier S = Software. N’oubliez donc pas ce mécanisme comptable important.
CA – OPEX + CAPEX = EBITDA restated
Votre EBITDA sera souvent négatif pendant les phases de fortes croissances.
Le CAC (coût d’acquisition client) et les autres KPIs à suivre
Le CAC sera un des indicateurs les plus regardés par d’éventuels investisseurs.
Pour définir votre Coût d’acquisition, qui sera exprimé en pourcentage, il vous faut des Coûts, et de l’Acquisition :
Les coûts englobent tous les coûts directs afin d’acquérir des nouveaux clients :
- Salaire Sales et BDR ;
- Salaire Marketing ;
- Budget Growth hors salaire (budget marketing par exemple…)
Les acquisitions englobent vos nouveaux clients “acquis” sur la période définie, exprimés en ARR.
Exemple : en 2021, vous avez dépensé 1M€ en salaires Sales, BDR et Marketing (pas de budget marketing dans cet exemple). Sur la même période, votre ARR a augmenté de 1,5M€ (pas de churn dans cet exemple). Votre CAC est donc de 67% (Coûts / Acquisitions).
C’est quoi un bon CAC ? On peut considérer qu’un CAC supérieur à 80% n’est pas un très bon CAC, et qu’un CAC inférieur à 50% est un excellent CAC.
Vous pouvez décliner vos analyses financières avec davantage de KPIs : la Gross margin, le Payback, la LTV…
—
Pour conclure, gardez à l’esprit que vous allez retravailler tous les ans sur ce Business Plan (à chaque grande phase de développement de votre business), et que la simplicité sera votre principale alliée.
