Cet article a pour objectif de vous aider à mieux définir vos besoins de recrutements et cibler les bons candidats.
Et en parallèle de cet article, n’hésitez pas à faire un tour sur le podcast du média Tribes (Start to Scale) qui aborde ce sujet dans différents épisodes. En particulier ci-dessous, vous trouverez le témoignage de Toinon, CEO de Walaaxy, au micro de Eric Seclet !
I) Buying time or skills : Gagner du temps ou acheter des compétences ?
Les recrutements comme un moyen d’atteindre vos objectifs
En tant que fondateur, recruter vous permet principalement de croitre et d’atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés.
Avant de se lancer dans un recrutement, les fondateurs des startups que nous accompagnons chez Kerala commencent donc par travailler sur leur Business Plan (BP) à 18 mois. Il s’agit ensuite de répondre à la question : « Comment pouvons-nous recruter et avancer afin de nous rapprocher de cette ambition ? »
Cela se fait généralement sur 3 axes : Produit, Go-to-market et équipes transverses (voir exemple ci-dessous).
Il faut ensuite réfléchir en « reverse engeneering » afin de déterminer si vous devez gagner du temps (time) et/ou acheter des compétences (skills) pour réaliser vos objectifs.
1/ ACHETER DU TEMPS :
« La société sait déjà en quoi consiste le poste à pourvoir. Il s’agit principalement d’ajouter des ressources supplémentaires à la capacité actuelle de l’équipe»
2/ ACHETER DES COMPÉTENCES :
« Personne dans l’entreprise ne sait faire ça. Nous devons combler ce manque de compétences pour atteindre nos objectifs »
La répartition de vos recrutements prévus pour les 18 prochains mois peut par exemple ressembler à ceci :
Comment gérer les recrutements TEMPS et COMPETENCES ?
1/ LES RECRUTEMENTS TIME
La décision de lancer un recrutement TIME est généralement une réponse à un dysfonctionnement / ralentissement opérationnel :
- « Nous sommes submergés par les demandes de support client »
- « Notre feuille de route produit est claire et l’équipe technique est structurée, nous avons juste besoin de plus d’ingénieurs »
- « Nous avons mis en place de bons process de lead gen, nous avons maintenant besoin de plus de sales pour les closer »
L’avantage des embauches TIME est qu’elles sont généralement moins chronophages ; le risque d’erreur de recrutement est aussi moins important, car vous savez déja :
- En quoi consiste le job
- Quelles compétences et personnalités vous recherchez
- Vous avez probablement plusieurs candidats potentiels dans votre réseau proche
- Comment les évaluer
2/ LES RECRUTEMENTS SKILLS
Les recrutements de SKILLS sont en revanche plus stratégiques et prennent généralement plus de temps :
- Vous ne savez peut-être pas ce que vous ne savez pas !
- Vous prenez souvent conscience de la nécessité d’embaucher une nouvelle compétence plusieurs mois après qu’elle ait commencé à devenir critique.
- Votre réseau est souvent composé de personnes dont les compétences sont proches des vôtres, donc la recherche de candidats pour une embauche SKILLS prend généralement plus de temps.
- Apporter de nouvelles compétences à l’entreprise est généralement une décision stratégique, nous avons donc tendance à maximiser l’analyse comparative entre les candidats, ce qui conduit à des process de recrutement plus longs.
- Une fois le recrutement effectué, il faut généralement plus de temps pour confirmer que le candidat est la bonne personne puisque vous n’êtes pas habitué à évaluer de telles compétences.
Comme vos embauches de SKILLS prennent plus de temps, vous avez très peu de marge pour les erreurs de recrutement.
Les erreurs de recrutement coûtent au moins 6 mois (prise de conscience de l’inadéquation, licenciement, nouveau processus de recrutement). Affirmer que nous n’avons aucune marge d’erreur de recrutement signifie que nous devons les anticiper et bien les préparer.
Mais comment maximiser votre taux de réussite en matière d’embauche de COMPÉTENCES ?
II) Construire votre organigramme à 18 mois
Une fois votre BP défini, il est nécessaire de travailler sur votre organigramme cible à 18 mois. Vous pourrez ainsi le mettre en perspectives de vos équipes actuelles et définir les compétences manquantes.
Pour définir votre organigramme, une bonne pratique est d’échanger avec des entreprises similaires à la vôtre, potentiellement à un stade de maturité plus avancé.
Si vous souhaitez avoir des exemples d’organigrammes de start-ups françaises à différents stades de développement afin de vous en inspirer, je vous conseille la lecture de cet article Tribes qui traite exclusivement de cette question complexe.
Travailler sur votre organigramme à moyen terme présente de nombreux avantages 🎯
1/ Apportez une perspective « gestion d’équipe » / management à votre plan de recrutement
Vos N-1 vont probablement manager et gérer leur propre équipe à l’avenir. Il est donc important de vous poser les bonnes questions à ce stade.
Veulent-ils avoir un rôle de management ? Si oui, ont-ils suffisamment d’expérience en management ? Globalement, ce travail vous aide aussi à visualiser et à anticiper les éventuelles formations dont vos équipes pourraient avoir besoin à moyen terme.
2/ Étudier votre « Team Balancing »
Lors de la constitution de votre organigramme, vous travaillerez principalement sur deux paramètres :
La « flatness » de votre organisation.
Une organisation flat garantira que votre top management reste proche du terrain, permettant une bonne « vitesse d’adaptation au marché ».
La « narrowness » de votre organisation.
Une organisation “étroite” garantira qu’aucun de vos employés n’ai trop de reports directs. En moyenne, les managers ont 7 ou 8 reports directs pour maximiser l’efficacité et l’agilité tout en limitant la charge de travail.
A noter qu’en sales ou opérations, les rapports directs peuvent aller jusqu’à 10 ou 12 si l’organisation est suffisamment mâture, tandis que les CEO ont tendance à ne pas avoir plus de 8 à 9 reports directs.
3/ Communiquer avec les employés mais aussi avec les candidats.
Employés et candidats visualiseront mieux comment l’entreprise est structurée, quel rôle ils peuvent y jouer, quelle équipe ils vont rejoindre, qui vont être leurs coéquipiers, à qui ils vont reporter…
Cela vous aidera aussi à assurer la cohérence des intitulés de poste au sein des différentes équipes (Head of, VP, C-level …).
Concernant ce dernier point, rappelez-vous que les intitulés de poste ne sont pas un détail ! Ils doivent être traités avec attention car ils ont des implications internes et externes fortes. Ils sont aussi susceptibles de changer à l’avenir.
4/ Communiquez avec vos partenaires externes (investisseurs, advisors…).
Un organigramme aidera les stakeholders à visualiser comment l’entreprise souhaite se structurer à moyen terme. Ainsi, ils seront en mesure de challenger votre plan de recrutements, de vous apporter des conseils et de l’aide et enfin de vous accompagner dans vos principaux besoins en recrutement.
5/ Anticiper les déménagements
Avoir une vision claire de votre plan de recrutements vous aidera également à anticiper vos besoins en bureaux !
III) Le pouvoir des Score Card
Non.
De notre expérience chez Kerala, les startups qui recrutent le mieux appliquent des méthodes très proches du développement produit dans leur processus de recrutements.
Qu’est-ce qu’une Score Card ?
Une Score Card est pour un recruteur ce qu’une spécification est pour un développeur : « un investissement nécessaire pour maximiser le retour à moyen terme sur les ressources allouées ».
Cela contribue entre autres à rendre le recrutement impartial. Une Score Card apporte par ailleurs 3 autres avantages :
- éliminer les malentendus éventuels avec les candidats sur le rôle et les d’attentes ;
- déléguer l’entretien aux équipes une fois le besoin clairement défini
- faciliter le processus de feedback & débriefing avec les personnes impliquées dans le process de recrutement.
Bien sûr, une Score Card peut légèrement évoluer au fur et à mesure que vous rencontrez les premiers candidats.
Chez Kerala, nous vous suggérons de suivre ces 3 étapes pour créer une Score Card :
- Définissez les critères de sélection
- Notez les questions afin de pouvoir évaluer ces critères
- Clarifier quelles seraient les réponses idéales d’un candidat
Comment choisir les critères ?
Posez-vous la question : à quoi ressemblerait le candidat idéal pour répondre parfaitement à nos attentes dans 18 mois ?
Choisissez ensuite 4 à 5 critères et rédigez pour chacun d’entre eux, une phrase de ce type : « Dans 18 mois, je serais 100% satisfaits de cette personne si… »
Pour mettre cela en perspective, j’ai pris un exemple de critères possibles pour un Head of Sales :
- Compétences Sales : « Dans 18 mois, je serais 100% satisfaits de cette personne si notre MRR passe de 9K€ à 80K€. »
- Compétences managériales : « Dans 18 mois, je serais 100% satisfaits de cette personne si elle a recruté 2 SDRs et 5 AE, heureux dans leur travail (pas de départs) et performants (1K€ d’MRR par mois/AE). »
- Processus / Outils : « Dans 18 mois, je serais 100% satisfaits de cette personne si un CRM est mis en place et pleinement utilisé par toute l’équipe commerciale, les connaissances commerciales sont bien structurées et mises à jour afin que les sales nouvellement recrutés montent en puissance en 2 mois. »
- Doer / Approche pratique : « Dans 18 mois, je serais 100% satisfaits de cette personne si elle/il a pu réaliser ses propres objectifs de vente. Son temps consacré aux ventes passera de 100 % à 10 % après les 12 premiers mois. »
- Fit culturel : « Dans 18 mois, je serais 100% satisfait de cette personne si elle correspond à nos valeurs : X, X, X et X. »
Une fois les bons candidats ciblés, il faut maintenant les convaincre de vous rejoindre ! Vous retrouverez en suivant ce lien, un autre article que j’ai rédigé sur Tribes et qui traite de cette question !
